Сирил Паркинсон.

ЗАКОНЫ ПАРКИНСОНА

К оглавлению

ПРЕДСЕДАНИЕ

Приходить вовремя, а готовиться своевременно - первое, но не единственное практическое правило администратора. Для того чтобы подняться наверх по карьерным ступеням комиссий, последовательно занимая должности секретаря, вице-председателя и председателя, надо правильно понимать, как работают, растут и размножаются современные комиссии. Эта область знаний именуется комиссологией. Вам незачем углубляться в абстрактно-теоретические тонкости, но изучить основы комиссологии необходимо. Вы должны представлять себе, в каком направлении развивается передовая научная мысль, и понимать сущность последних комиссологических открытий. Комиссология волнует сейчас лучшие умы мировой научной общественности, и серьезный администратор просто обязан следить за главными достижениями в этой цветущей области общебиологической науки.

Изыскания концентрируются, как известно, в Институте комиссологии, расположенном неподалеку от Лондона. Изучение комиссий идет одновременно в нескольких направлениях, и занимаются им отделы Истории, Эволюции, Футурологии, Патокологии, Космополистики и Сравнительного председания. Подробно с работой Института можно ознакомиться по трехтомной монографии "Теоретическая и прикладная комиссология. Промежуточный период", опубликованной Диверсант-Куплером в издательстве "Оксфордакадемпресс" (1960). Мы же из-за недостатка места и времени лишь бегло рассмотрим этапные открытия биокомиссологов.

Ученые Исторического отдела обнаружили, что слово "комиссия" первоначально не имело множественного числа и означало "хлопоты, затруднения" ("Политическая экономия". Коллектив авторов). Поскольку всякая комиссия предполагала неприятности и беды, то группы зло- (а впоследствии и едино-) умышленников, хотя бы в два человека, стали называть комиссиями - так слово приобрело множественное число. Это - этимология. А современная комиссия родилась, когда единоумышленники установили, что для полноценной работы им необходимо три человека. Почему именно три? Да потому, что в комиссии должен быть председатель, секретарь и по крайней мере один рядовой член. Тогда, собравшись, они могут приступать к организованной деятельности. Но что случится, если один или даже два члена комиссии не явятся на заседание? "Видимо, надо расширить состав комиссий, - решили основоположники, - иначе трудно собрать кворум".

Классическую современную комиссию образуют пять человек с трехчленным кворумом. Сотрудники Эволюционного отдела изучают рост и развитие комиссий в полевых условиях. Когда проблема кворума была временно разрешена с помощью рабочего трехчлена и таким образом эффект отсутствия свелся к нулю, начался процесс разрастания. Комиссии крепли и кустились подкомиссиями. Они расцветали и зрели, гордо вздымаясь к небу и затеняя землю кронами бесчисленных надкомиссий, а их возвышенные устремления странно контрастировали с глубинной работой корневой системы. В надлежащее время они увядали и распадались, засевая общественную почву семенами новых комиссий... Как видим, эволюционер-комиссолог наблюдает законченную картину обновления мира - от посева до созревания. И недостатка в экспонатах для изучения у него, разумеется, нет. На недавней Международной конференции, созванной Институтом комиссологии, зачитывались доклады о Комиссиях Общественного спасения, Обоюдоострой информации. Толкования однозначных терминов внутреннего мореходства и Американской национальной комиссии флагов победствия, которая является венцом комиссионного творения. Даже эта краткая аннотация ясно показывает, что комиссология имеет дело с общебиологическими законами от зачатия до прелюбодеяния и от рождения до преображения.

Эволюционный отдел Института разработал базовые принципы комиссологии. Футурологический - определил нынешние и будущие изменения комиссий. Однако самые удивительные открытия сделали, без сомнения, ученые двух смежных отделов - Сравнительного председания и Патокологического.

Исследователи сравнительного председания определили четыре главные подотрасли своих изысканий - попугаизм, запугаизм, запутаизм и опутаизм. Они выяснили, что любой председатель стремится достичь своих целей с помощью минимальных усилий. Поэтому классификация председателей ведется по методам их председания.

Подчиняясь порядку изложения, принятому в работах Института, скажем, что попугаист старается не допустить живых и осмысленных дебатов. Он создает на заседании атмосферу попугайного повторения сказанного. Простейший и, пожалуй, лучший его трюк - частичная или полная глухота.

— Пункт VII. Ходатайство Бедоуза Данеелсона о повышении жалованья. Могу я считать, что ходатайство отклонено?

— Видите ли, господин председатель, этот вопрос...

— Значит, могу. Прекрасно. Ходатайство отклонено. Пункт VIII...

Только очень громогласный и самоуверенный человек способен прорваться сквозь попугаизм председателя, чтобы продолжить обсуждение пункта VII. Есть еще несколько способов запопугаить обсуждение, и опытный попугаист знает их все.

Председатель-запугаист напоминает апоплексичного многотонного носорога, и, когда ему возражают, создается впечатление, что его сию секунду хватит удар. На заседании он обычно считает, что вопрос уже решен и обсуждению не подлежит.

— Резолюция по пункту IV, принятая на предыдущем заседании, фактически предопределила наше сегодняшнее решение, господа.

— Господин председатель, мы же поручили О'Брайли и Макквити лишь наметить предварительную схему.

— Сейчас поздно обсуждать наше решение. Слишком много уже сделано. О'Брайли и Макквити могут взыскать с нас плату за отвергнутый проект. А потом нам придется заключать контракт с другими архитекторами и терять драгоценное время.

— Да ведь они должны были сделать только примерный эскиз и составить самую общую смету.

— Мы уже связали себя обещанием рассмотреть их проект. Могу я считать, что вопрос исчерпан?

— Господин председатель, по-моему, комиссия не давала никаких обещаний.

— Так вы полагаете, что я превысил свои полномочия?

— Разумеется, нет, сэр. Я просто говорю, что мы не связывали себя обещаниями.

— Вы что, ставите под сомнение мою честность?

— Я не говорю о вашей честности, сэр.

— Именно, сэр, вы говорите о моей бесчестности!

— Вы ошибаетесь, сэр.

— Ставлю вопрос о доверии! (Рычит.) Председатель я или не Председатель?! (Вопит.) Доверяют мне здесь или не доверяют?! (Визжит.) Одернут ли наконец юнца, который оскорбляет меня грязными подозрениями?!! (Успокоительный гул полного доверия.) В таком случае я требую, чтобы господин Гаддлей снял свои обвинения.

— Я вас ни в чем не обвинял, господин председатель.

— Принимаю ваши извинения. А теперь вернемся к делу. Поскольку мы связали себя обещанием, нам остается определить порядок очередности работ. Двое приглашенных от О'Брайли и Макквити специалистов уже прибыли, и я предлагаю позвать их на заседание.

В тактике запугаиста важную роль играет слово "честность", особенно часто употребляемое жуликами. Поскольку возражающий Гаддлей выглядит оскорбителем, остальные члены комиссии считают своим долгом уладить недоразумение, а председатель воспринимает их миротворчество как поддержку своей политики. Все возражения немедленно отвергаются, и вскоре на земле вырастает еще одна чудовищная постройка.

Запутаизм комиссологи выявили довольно давно. Однако всего лишь два года назад началось систематическое изучение его географических границ, характерных особенностей и способов применения. Председатель-запутаист спокойно наблюдает, как дебаты тонут в разливе бессвязного лепета, а члены комиссии захлебываются в собственных словах и окончательно перестают понимать, о чем, собственно, идет речь. Выступают одновременно несколько ораторов, каждый из них толкует о своем, и темы их рассуждении пересекаются только внешне. Возникает совершенно бессмысленная говорильня.

— ...Согласитесь, что эта новая система на автостоянке чересчур усложнена... Усложненная реклама меня ничуть не пугает, мне просто не очень нравятся сами специалисты. Почему Гуд и Гарланд? Чем они лучше других?.. Уж если говорить о других, то я уверен, мы не найдем лучших юристов, чем Картоун и Тайлоун... Уверяю вас - все эти картонные талоны на лобовом стекле внесут только неразбериху. А если я захочу взять машину напрокат? Куда мне ее поставить?.. Именно поставки меня и волнуют, ведь мы пока не производим всех товаров, которые войдут в рекламу... Их реклама - доскональное знание юридических тонкостей, какой вам еще нужен эталон?.. Да не нужен мне никакой талон, мне нужна удобная автостоянка для специалистов... Нет, не нравятся мне эти специалисты... Господь с вами! Специалисты высшего класса. Загляните в "Бюллетень юриста" - и вы поймете, что такое Картоун и Тайлоун... Талон, талон! Ну, а когда синий талон выцветет, как вы его отличите от белого?.. Не понимаю, о чем вы толкуете. Мы же не обсуждаем Рекламное бюро "Синни и Беллоу". А Гуда и Гарланда я знаю лично. В общем-то, вполне достойные люди. Но иногда их заносит. Умничают... Умничают? Вот уже не знал, что наши юристы умничают. Немного отстают от жизни - пожалуй. Их старомодная педантичность приводит к тому, что они слишком резко делят все явления на черные и белые... Но это же страшно неудобно! Черные и белые талоны внесут еще больше путаницы... Этого-то наши умники и не понимают... Совершенно верно, они не могут приспособиться к новым условиям... Почему это я должен приспосабливаться? Устроить удобную автостоянку - их долг... Да они его давно выплатили. Это Синни и Беллоу на грани банкротства... Я говорю - _черные_ и белые. Синие

— это для директоров. Они-то меня не заботят... А меня вот заботят. Хорошая реклама - основа успеха... У спеха, как говорится, дела-то мелки. А наши юристы знают свое дело... Это дело общественное... Общественный скандал... Скандальная подтасовка... Где потасовка? На автостоянке?.. Да нет, в суде... А кого судили?..

Корабль заседания безнадежно тонет в громком гаме, а председатель снисходительно улыбается и время от времени переспрашивает: "Простите, я не совсем понял - вы за поправку?" - или едко вставляет: "Эти слова следовало бы занести в протокол", так что и без того запутавшаяся комиссия запутывается окончательно. После двадцати пяти минут нечленораздельного гомона ораторы замолкают, чтобы перевести дух. И тогда председатель с грохотом обрушивает на стол свой председательский молоток. В наступившей тишине он подводит итоги прений: "С этим пунктом как будто все ясно. Предлагают перейти к следующему. Вопрос нам предстоит обсудить сложный, связанный с предыдущим решением комиссии, и я не буду включать его в повестку дня, тем более что неофициально он уже дебатировался. Господин Смутли, вы, кажется, хотели осветить данный вопрос".

На этот раз шумное бормотание длится минут пятнадцать, и, когда оно стихает, председатель удовлетворенно говорит: "Благодарю вас, господа. Разрешив этот вопрос, мы можем перейти к следующему пункту повестки..."

После двухчасовой крикливой путаницы запутаист подводит итоги: "Повестка дня исчерпана, господа. У кого-нибудь есть дополнения? В таком случае заседание откладывается". Через пару дней члены комиссии получают аккуратно оформленный протокол с единоличным решением председателя по каждому пункту. "Молодец у нас секретарь, - говорят рядовые члены друг другу, - нашел-таки смысл в наших прениях".

Обычно председатели добиваются своих целей тайно, однако некоторые из них открыто утверждают свое диктаторство. Парадокс здесь заключается в том, что комиссия как бы создана для обезличенных - на всякий случай - решений, но встречаются председатели, желающие нести ответственность и славу единолично. Особенно часто это происходит при всякого рода общественных расследованиях и начинается уже с определения задач новой комиссии. В официальном сообщении о ней сказано:

"Особая Комиссия, учрежденная Высочайшим приказом для расследования причин детской преступности, выявления географических зон и количественных пиков ее распространения в разные периоды, учета ее влияния на общество и среднюю школу, а также для оценки принятых мер по борьбе с нею и выработки предварительного законодательства, которое, по мнению Комиссии, повело бы к уменьшению и окончательному уничтожению преступности несовершеннолетних".

Подобное описание, скорее всего, будет сокращено. Газеты нарекут новоявленную организацию Комиссией детской преступности. Но Изадор Самс, предполагаемый председатель, постарается (если он диктатор-запутаист) внести путаницу в определение задач комиссии. Легче всего это сделать, добавив совершенно не идущие к делу темы расследований. После нескольких поправок определение будет выглядеть примерно так: "...для расследования причин правонарушений среди детей, подростков, дебилов и престарелых с уклоном в порнографию, наркоманию и кровосмешение, отягченное нанесением телесных повреждений, не считая вымогательства и кражи новорожденных..." При таком нескончаемом и запутанном описании, отягченном непроясненностью, входит ли вымогательство и кража новорожденных в ведение комиссии, пресса уже не решится назвать ее Комиссией детской преступности. Журналистам придется писать "Комиссия Самса", а уж "Доклад Самса" последует автоматически. Таким образом, председателю достанется вся ответственность - ну и, разумеется, слава.

Председатель-опутаист добивается своих целей иными средствами. Он опутывает членов комиссии тенетами научности. Факты и цифры, графики и диаграммы, карты и схемы, технические детали и теоретические обобщения сменяют друг друга, словно в бешеном калейдоскопе. Когда заседание кончается, члены комиссии еще долго барахтаются в паутине процентности и сетях основных тенденций. Этот метод культивируется сейчас во всех сферах деятельности, но система просвещения вырастила самых махровых опутаистов. Причем собственно преподавательская среда почти не одаривает мир этими созданиями. Они зарождаются в недрах методических кабинетов и, как внимательные стервятники, кружат у школ - на разной высоте, но с одинаковой любовью к мертвечине. Они разрабатывают общие теории о среднестатистических учениках и гнездятся в различных комиссиях. Приведем же небольшую вступительную речь классического опутаиста, оглашающего пункт XIV.

— Пункт XIV. Отчет подкомиссии по рассмотрению промежуточного доклада Балаболла, с иллюстративным материалом сопутствующих диаграмм А-Y и наиболее релевантных отзывов заинтересованных организаций под N I-XVII. Вышеупомянутый отчет, написанный, как мы все понимаем, с полным знанием дела, убедительно показал, что набор тестов на достижение успеха не дает в разбираемом случае таких же стабильных результатов, как профессиональное тестирование - особенно при исследовании церебральных (в отличие от висцеральносоматических) учеников, высокий процент которых является слишком экстратенсивным, чтобы удовлетворять Поведенческой модели, поверяемой по методу Бине - Стэнфорда. Систематизация статистических материалов дается в приложении XXXIV, а фактографическая обработка - на графике 79-А. Вы сами можете вывести процентную кривую, характер которой говорит, как я убежден, о совершенно однозначной тенденции. Вы спросите, применима ли здесь Иллюзия Мюллера - Лейера? И допустимо ли ссылаться на Детский псевдорефлекс доктора Пауллоу, по крайней мере в исключительных и атипичных ситуациях? Думается, что это было бы ошибкой. Наша первоначальная классификация в эндоморфных, мезоморфных и эктоморфных соотношениях представляет нам вполне достоверные данные для моделирования октогенеза детского поведения. Могу от себя лично добавить, что Зыбчатая гистограмма дает такой же неопровержимый анализ, как и Коэффициент согласия. Мне кажется, что в свете вышеизложенного мы должны одобрить отчет подкомиссии и принять ее рекомендации от 1 до 8. Благодарю за внимание. Поскольку возражений нет, переходим к обсуждению пункта XV.

Колесница заседания уверенно катится вперед на зыбчатых колесах этой околесицы. Члены комиссии, окончательно опутанные диаграммными кривыми и непрямыми соотношениями, просто не в состоянии потребовать разъяснении. Да не помогли бы им и разъяснения, потому что они были бы еще более нелинейными, чем разъясняемая тема. "Видите ли, - сказал бы председатель,

— модель поведения не является прямым синонимом Поведенческой схемы, так же как Схематическое поведение нельзя назвать - в строгом смысле - антонимом Поведенческого схематизма. Следовательно, мы вынуждены вернуться к первоначальному варианту". Понимая свою обреченность, члены комиссии молча, покорно и понуро соглашаются с председателем. Им даже не приходит в голову, что можно найти выход из этой ловушки. А между тем клин, как известно, вышибается клином. И если среди заседателей окажется хотя бы один опутаист, планы председателя будут неминуемо сорваны. При лобовом столкновении двух опутаистов члены комиссии попадут в двойной бредень. Но зато у них появится возможность проголосовать против предложений председателя.

Итак, сети опутаиста можно спутать встречным опутаизмом. А вот существует ли целебное средство против попугаизма, запугаизма и запутаизма? Скажем прямо, это маловероятно.

С комиссологией тесно смыкается новая наука - подкомиссология, изучающая сущность подкомиссий. Она пробивала себе дорогу в жизнь сквозь вражду академиков-консерваторов. "Что есть подкомиссология? - вопрошал еще недавно известный ученый. - Это всего-навсего подложная комиссология". "Разве подкомиссология не подраздел комиссологии?" - поддакивал ему другой маститый специалист. Однако молодая наука уже подтвердила свое право на существование - она существует. Хотя бы только поэтому консерваторов следует подвергнуть суровой критике. Биосоциологи должны сотрудничать, а не враждовать. Подкомиссология не может быть оторвана от комиссологии. Надо помнить, что одна из задач подкомиссии заключается в том, чтобы уничтожать враждебные образования в матерней комиссии. Некоей группе, возглавляемой Н, постоянно мешает группировка, которой руководит НН. Естественно, что Н предлагает распределить работу комиссии по четырем подкомиссиям. Добившись разделения, он, естественно, стремится перенести все важные дела в ту подкомиссию, где он намеревается стать председателем, а большинство членов его поддерживают. НН-ские сторонники под председательством НН, захватывают власть в другой подкомиссии, но не получают ничего, кроме мудреного названия. Эта деятельность, предусматриваемая рабочим статусом комиссий, фактически отражает один из этапов борьбы между Н и НН. Подобные явления происходят на стыке двух наук. И успешно изучать их может только объединенная комиссия комиссологов и подкомиссологов.

Если комиссология и подкомиссология - это самостоятельные, но родственные отрасли знания, то-что можно сказать о дуплексподкомиссологии? Она изучает распочковавшиеся подкомиссии и со временем может стать независимой подотраслью. Допустима ли в науке столь узкая специализация? Думается, что нет. Здесь на помощь ученым должен прийти здравый смысл. Разговоры о дуплекс- и ультрадуплексподкомиссологии необходимо прекратить

— в особенности на университетских кафедрах. Профессора должны помнить, что существуют базовые академические дисциплины и что архисуперузкая специализация не сулит им ничего, кроме широчайшего тупика.

Как видим, даже беглый обзор убедительно показывает, что наши знания в прикладной и теоретической комиссологии неуклонно углубляются - вместе с умножением комиссий, которые можно исследовать. Однако было бы наивно думать, что рост комиссий приветствуют все слои населения. Влиятельная группа жен, например, брошенных, по их словам, ради блуда со словом, ни больше ни меньше, как объявила о находке Одиннадцатой Заповеди, которая гласит: "Не словоблудь". Подобное ретроградство может вызвать лишь осуждение. Аппарат администрирования должен действовать, предоставляя материал для изучения науке и средства к существованию тем людям, которые не способны заниматься чем-нибудь другим. Перефразируя мудрое изречение его королевского высочества герцога Эдинбургского, можно сказать, что человек не оправдает своего существования, если наука перестанет существовать.

ГЛУПОСТНОЕ БЕЗЛИКОВАНИЕ

Предположим, что, используя глубокое знание прикладной и теоретической комиссологии, вы необычайно продуктивно работали в комиссиях и уже добились высокого положения. Если не случится какой-нибудь катастрофы, за вами постепенно утвердится репутация искусного администратора. Вы станете человеком, на которого можно положиться. А поднявшись, вы начнете с удивлением замечать полную беспомощность большинства сослуживцев. Вам будет совершенно непонятно, зачем они нужны. Какую пользу может извлечь фирма из их должностной глупости? И тут вы должны задать себе фундаментальный вопрос: что такое искусность и мастерство? Чем эти качества отличаются одно от другого? Как заурядный служащий подымается наверх? И есть ли у него такая возможность?

Прежде всего - чем характеризуется мастерство? Умением сделать что-нибудь достаточно сложное. А искусность - это умение сделать что-нибудь сложное чужими руками. Музыканту достаточно его мастерства, дирижеру нужна еще и искусность. Искусность всегда дефицитна. Ее, правда, не ценят так же высоко, как гениальность, но всегда стараются заполучить, хотя порой этой крайне трудно. И вместе с тем она часто остается незамеченной. Многие люди, например, считают вполне естественным, что огромный концерн работает без потрясений, его продукция постоянно улучшается, расходы неизменно сокращаются, а сотрудники всем довольны. И однако, ничего в этом естественного нет. Подобная естественность сродни естественной красоте газона, который вечно разравнивают, пропалывают и подстригают. Красота газона не возникает сама по себе. Ее создают и оберегают. А работой концерна руководит человек. В его кабинет нескончаемо вплескиваются озлобленные, озабоченные и озадаченные люди. А выходят деловые и спокойные работники. Он не волшебник и не раздаривает счастье. Он принимает решения, и люди успокаиваются.

— Ума не приложу, что мне делать с молодым Нудли. Только и знает, что ворчать да жаловаться.

— Застоялся без серьезной работы. Надо перевести его в транспортный отдел.

— Имогена постоянно болеет. Не пора ли нам от нее избавиться?

— Да нет. Ее недомогания связаны с длительной командировкой Нарцисса. Он вернется через десять дней.

— Как поступить с бригадой Трутенса, пока реконструируется Седьмой завод?

— Переведите их в подсобные рабочие на Третий, а через неделю дайте трехдневный отпуск.

— Труппе просится на свое старое место, он прослышал, что оно освобождается.

— Да, в октябре. Просится, говорите? Не выйдет. Скажите ему, что он может перейти на химический завод Финолса и Фталейна.

— У нас тут лежит заявление от Торби из упаковочного цеха.

— Отказать.

— Сильвейнус опять впал в депрессию.

— Да, я слышал. Пошлите-ка его на конференцию в Лоудэрвилл.

— Бедуэд просит повышения жалованья.

— Не получится. Впрочем, скажите ему, пусть зайдет ко мне в десять ноль-ноль.

— Только что обнаружилась кража двухсот фунтов из фонда мелких расходов.

— Перекройте все выходы. Скажите начальнику охраны, чтобы ждал меня через три минуты в зале совещаний.

— Кажется, я заболел, сэр.

— Примите-ка вот эту таблеточку. Прилягте на десять минут, а потом отправляйтесь домой. Завтра подгоните все дела.

— Я подал заявление об уходе...

— Ни в коем случае! Возьмите на завтра отгул, съездите куда-нибудь, отдохните. А в понедельник жду вас к 9:30.

Мы видели искусность в действии, и измерять ее надо как свершенным, так и неслучившимся. Завод не сгорел. Забастовка не состоялась. Билл не уволился, а Бет не отравилась. Но люди не ставят это в заслугу управляющему - ведь то, чего не было, оценить очень трудно. Да и где доказательства, что беды действительно стучались в ворота концерна? Однако признано это или нет, но дела в концерне ведутся искусно. Блаженна организация, о которой можно так сказать.

Искусный управляющий способен мгновенно принимать действенные решения. И он не тратит ни секунды на то, что уже решено. Беспомощный управляющий делает все наоборот. Давайте же посмотрим, как работает он.

— В литейном чрезвычайное происшествие. Рабочего придавило болванкой.

— Кто сменный мастер? Джо Нуди? Тогда все понятно. И зачем только мы взяли его на эту должность?

— В новом цехе осел фундамент - стена может рухнуть каждую минуту.

— Почему вы сообщаете это мне? Строительством руководили Кнуте и Пряннинг. Я всегда подозревал, что они проходимцы.

— У электриков обнаружена коммунистическая ячейка.

— Интересно, куда смотрит отдел кадров? Может быть, они думают, что за них буду работать я?

— Дрэкселл расторг с нами договор.

— Так я и знал! Надо было выдерживать сроки поставок.

— Выработка опять упала.

— Неужели опять? Вот вам заверения бизнес-консультантов! Незачем было их и приглашать.

Беспомощность выражается всегда одинаково; постоянна даже очередность самооправданий: "Я тут ни при чем. Кто за это должен отвечать? Вот результат их (ваших, наших, но никогда - моих) ошибок! И зачем только они это сделали?! Почему никто не признает своей вины? Почему никто ничего не предпримет? И как это я согласился на эту должность?.." Разумеется, из подобных причитаний не выведешь руководства к действию.

Искусность в отличие от беспомощности встречается сравнительно редко. Больше того, ее не всегда замечают, даже если она под рукой. Во многих организациях, где учитывают каждую копейку и секунду, безразлично относятся к искусности. Вместо нее выдвигается беспомощность, и это, в общем-то, естественно, потому что она сама всплывает наверх. Да еще потому, что при назначении на ответственную должность отвергается любой кандидат, если против него можно сказать хоть слово. А неплох, но немного богемен; Б хорош, но чересчур активен; В подходит, но уж очень он властный; Г - горлопан; Д - какой-то несчастный; Е тошнотворно сочится елеем, и говорят, что он извращенец, а не скромник; Е - ерник, да к тому же и недотепа; у Ж чересчур железная логика; З, к сожалению, сильно заикается; И очень часто пререкается с начальством. Забудьте про К - он теряет память; Л - ленив; М - пьет; Н - нерадив и работать не станет; О - обидчив; П - мот; Р - резонер; С - суетлив... Может быть, попробуем выдвинуть Г? Он талантлив, но тактичен. Точен. Трудолюбив. Толковый работник, ничего не скажешь, слишком толковый, чтобы убирать его оттуда, где он работает, ему весьма непросто подыскать замену. У? Что же, он всем хорош. Давайте-ка возьмем его на заметку и продолжим наше обсуждение. Ф... кто знает Ф? Как он хоть выглядит? Никто не помнит. Вряд ли он необычайно толст. Иначе его бы заметили. Он явно не очень высокий и наверняка не слишком низкорослый. Видимо, не особенно глуп. Но и умом, должно быть, не блещет - это неминуемо было бы отмечено. Хороший ли он работник? Уживчивый ли человек? Возможно, ни то ни другое. Возможно, он умер. Против него немыслимо выдвинуть какие-нибудь возражения. Никто не уверен, что узнает его при встрече. Он не возбудил ничьей зависти, злости или восхищений. Назначить его немедленно! Эта должность просто создана для него!

Итак, Ф, гений безликости, выдвинут. Если он стал управляющим, организацию неминуемо ждет катастрофа. А вот если его назначили заместителем управляющего, Номером Вторым, события могут развиваться по-разному. Тут многое зависит от характера его безликости. Нередко случается так, что он маскирует безликостью распаленную неприязнь ко всем, кто умнее, находчивей, энергичней и одареннее, чем он сам, и, значит, ему ненавистны все люди. Но часто носитель безликости настолько превосходит (как он думает) других людей, что завидовать решительно не способен. Существует еще несколько вариантов безликости (с неизменным уклоном в глупость), и о них можно многое рассказать, но у нас сейчас другая задача. Дело в том, что высокопоставленный глупец бывает иногда полезным. Некоторые ученые даже считают, что крупный администратор должен быть отчасти глуповат. Не считая это безусловно доказанным, мы лишь отметим, что отдельные формы глупости в определенных обстоятельствах очень и очень ценны. Их ценность, правда, оказывается реальной только в том случае, если глупость не растворяется в безликости полностью. Допустим для примера, что новоявленный Второй был до выдвижения абсолютно безликим. Он не совершал ошибок, не возбуждал к себе вражды - словом, не делал ничего. Но теперь ему необходимо администрировать. Если его безликость растворила в себе даже глупость, за него будет работать кто-нибудь другой. Но если безликость чуть-чуть нейтрализовалась выдвижением, глупость тотчас же активизируется, и он попытается действовать сам. При глупости средней концентрации его решения будут ошибочными в большинстве случаев. Но если раствор глупости окажется насыщенным, ошибочными будут _все_ его решения. И вот тут-то безликость обернется незаменимостью.

Изредка встречаются учреждения, где работает человек, который всегда прав. "Нет, - спокойно говорит он, - проект слишком сложен. А потому неосуществим". И обсуждение заканчивается. Такой человек работает где-то в верхах и пользуется неограниченным доверием, а сравнить его можно со стариной Диком из вашего отдела. Дика у вас все знают. Возникает, скажем, необходимость определить качество хлопка. Можно обратиться в производственную лабораторию. А можно послать за Диком. Длительные лабораторные исследования позволят вывести формулу для предварительного заключения. Дик же пощупает хлопок и не задумываясь определит: "Второй сорт". Будьте уверены - так оно и есть. Упаси нас боже считать лабораторные исследования ненужными (ведь когда-нибудь Дик уволится), но никому и в голову не придет спорить с Диком. Тот, высший администратор, работает почти так же уверенно, как Дик. При обсуждении общей политики фирмы выдвигаются разные предложения, их обсуждают, сопоставляют, изменяют и отвергают. Потом, когда у членов Правления не остается сил на споры, незаметный человек, сидящий в углу, вынимает изо рта трубку и произносит свою первую реплику: "Я думаю, что с решением следует подождать, пока мы не получим сведения от Болдинга". На секунду создается ощущение, что заговорила мудрость веков - сконцентрированная безошибочность человеческого гения. И дебаты прекращаются. В некоторых организациях таких мыслителей несколько, и выступает то один из них, то другой. А в некоторых последнее слово неизменно принадлежит одному - человеку, который всегда прав.

Теоретически человек, который всегда прав (если таковой имеется), раньше или позже должен стать управляющим - и порой это действительно случается. Но в реальной жизни его, как правило, недолюбливают и руководить фирмой назначают другого. Ради карьерных соображений человек, который всегда прав, должен изредка ошибаться, чтобы успокоить сослуживцев. Иначе они, отвергнув несколько раз его разумные предложения, проникнутся к нему острой неприязнью. "Что ж, поступайте, как знаете, - предупредит он их однажды, - но мы потеряем заказы Берлогуэра". Они поступят по своему усмотрению, и Берлогуэр расторгнет все контракты. Человек, который всегда прав, не напомнит о своем предупреждении. Он вообще не будет возвращаться к этой теме. Но сослуживцы не простят ему своей ошибки, словно он нарочно накликал беду. Люди не склонны прощать тех, кому они навредили, да и человека, чьим добрым советом пренебрегли, выносят с трудом. Неприязнь будет понемногу усиливаться - так возрастает нелюбовь окружающих к соседу, если он раз за разом правильно предсказывает плохую погоду. Поэтому человек, который всегда прав, вовсе не обязательно подымается на самый верх. Равно как и служащий, искушенный в делах. А вот организацию, где работают такие люди, определенно ожидает успех. С выгодой для себя или без нее, они постоянно будут приносить пользу другим. У подобной организации есть компас, а уж руководствуется ли она его указаниями, это особый разговор.

Однако человек, который всегда прав, встречается не чаще искусного администратора. В обычной фирме управляющему просто приходится сравнивать мнения опытных управляющих отделениями. А предлагает дешевого поставщика. Б считает, что это поведет к дополнительным расходам в будущем. В колеблется, Г заболел. Как поступить директору? А что, если обратиться к человеку, который всегда не прав? И тут опять на сцену выходит Ф, новоявленный Второй с активизированной выдвижением глупостью. Не попросить ли у него совета, чтобы поступить наоборот? Если выбирать нужно один вариант из двух, его совет окажется незаменимым. Если предложений три, исключится по крайней мере одно. Метод явно перспективный. Но с непременным условием: необходимо, чтобы Ф был неправ всегда. Почти всегда здесь явно не подходит. Следовательно, назначение Ф (его полная фамилия Феноумен) влечет за собой тест на абсолютную погрешность. Он состоит из решения уже решенных временем задач. Мистер Дуарлей шесть недель руководил отделом кадров и, полностью развалив работу, был уволен. Реклама АБВ-113 привела к сокращению продажи товаров на двадцать три процента. Финансовый проект ГДЕ-311 зарекомендовал себя с наилучшей стороны, а потом совет директоров чуть не угодил под суд. Назревавшую в прошлом году забастовку подготавливал сварщик Марк Веролоумс, а сорвалась она благодаря лояльности машиниста маневрового тепловоза Джона Вернанта. Феноумен ничего не знает об этих событиях, и, базируясь на них, можно основательно проверить его способности.

Гленн Главнер. Поскольку господин Лоуфкер уходит (это достоверно, однако разглашению пока не подлежит), мы должны подобрать нового руководителя отдела кадров. Нам рекомендовали нескольких служащих, в том числе господина Дуарлея. Кто-нибудь знаком с его деловыми качествами? Что вы скажете. Пит?

Питер О'Петри. Я считаю, что это подходящая кандидатура. Господин Дуарлей - старательный, аккуратный и уравновешенный работник, а кроме того, он пользуется уважением сослуживцев. Да, мне кажется, что он справится с новыми обязанностями.

Сэмьюэл Смекаллинг. К сожалению, я не могу согласиться с Питом. По-моему, господин Дуарлей - неопределившийся и легкомысленный человек. Он может развалить нам всю работу.

Главнер. Господин Феноумен?

Феноумен. Видите ли, я знаю господина Дуарлея всего несколько месяцев. Но он производит на меня благоприятнейшее впечатление. Уважает вышестоящих, прислушивается к разумным советам. Да, достойный человек. Не представляю себе лучшего кандидата на эту должность.

Главнер. Благодарю вас. Теперь нам надо обсудить новую форму рекламы нашей основной продукции. Образцы перед вами. Что вы об этом думаете?

Смекаллинг. Очень эффектно. Незамеченной реклама не останется. Впечатляющий рисунок и запоминающийся текст. Такая реклама способна оживить торговлю.

О'Петри. Сомневаюсь. Тут могут возникнуть весьма нежелательные ассоциации. Эмблема фирмы напоминает свастику. Изображение, скорее всего, оскорбит лейбористскую партию, а текст наверняка не понравится членам Кавалерийского клуба.

Главнер. Господин Феноумен?

Феноумен. Я вполне согласен с господином Смекаллингом. Реклама прекрасно представляет нашу продукцию. Думается, что страхи господина О'Петри надуманны.

Когда Феноумен поддержал новую финансовую систему, проверка стала волнующей. Один раз может ошибиться каждый. Два раза - каждый второй. Три раза подряд ошибается далеко не каждый, и тут уже напрашиваются предварительные выводы.

Главнер. Следующий вопрос касается сварщика Марка Веролоумса, нашего кадрового рабочего и активного деятеля профсоюза. Он, несомненно, мастер своего дела. Мы узнали, что ему предлагают повышенное жалованье на заводе Бардалфа и Моттли в Тринадцатом управлении. Стоит ли нам его удерживать? Как вы думаете, Пит?

О'Петри. Он опытный рабочий. Вряд ли мы найдем сварщика его квалификации. А если и найдем, то ему придется платить примерно столько же, сколько предлагают Веролоумсу в Тринадцатом управлении. Мне кажется, нам не следует отпускать Веролоумса.

Смекаллинг. А я не думаю, что его следует удерживать. Профсоюзная деятельность только мешает ему работать, да и она в последнее время выглядела несколько подозрительно. По-моему, пусть уходит.

Феноумен. А я согласен с господином О'Петри. Квалифицированного сварщика сейчас не так-то просто найти. Веролоумс - думающий работник - я не раз это замечал - и прекрасный специалист. Он благотворно влияет на профсоюз. Нет, его нельзя отпускать.

Остальные обмениваются многозначительными взглядами.

Главнер. Аналогичный вопрос возникает в связи с машинистом Джоном Вернантом. Ему тоже предложили где-то более высокое жалованье. Он, как и Веролоумс, активный профсоюзный деятель. Отпустить его или попытаться удержать? Как вы думаете, Сэм?

Смекаллинг. Что ж, работает он хорошо. Локомотив у него всегда в порядке. Аварий не случается. И он всегда идет навстречу, если надо поработать сверхурочно. Я считаю, что ему можно повысить жалованье.

О'Петри. Да, Вернант неплохой работник. Но машиниста сейчас найти очень легко. Почему бы нам не взять человека помоложе, ведь ему и платить придется меньше, чем Вернанту.

Главнер. Господин Феноумен?

Феноумен. Пусть уходит. Он угрюмец, и у него слишком длинный язык. Не может он хорошо влиять на профсоюз. Не прибавляйте ему ни пенни. Да, да - ни пенни!

Главнер. Благодарю вас, господин Феноумен.

Теперь можно с уверенностью сказать, что Феноумен строго

последователен. Он ошибся пять раз из пяти. Остается завершающая проверка

— задача, еще не решенная временем.

Главнер. Наш последний вопрос касается приглашения

бизнес-консультантов. Мы вели, как вы знаете, длительные переговоры с

представителем Махленберга, Подкупли и Кобела. Совет директоров ждет нашей

рекомендации. Нужен ли нам подробный анализ принятой у нас системы

управления и организации труда? Что вы скажете, Пит?

О'Петри. Мне кажется, нам уже поздно отступать, мы отняли у консультантов слишком много времени. Думаю, мы просто обязаны их пригласить.

Смекаллинг. А по-моему, вы ошибаетесь. Пит. Затраченное время можно оплатить, и на этом кончатся наши обязанности. Я не чувствую доверия к этим специалистам.

Главнер. Господин Феноумен, нам известно, что через пять минут у вас начинается другое заседание. Однако мы надеемся услышать и ваше мнение.

Феноумен. Да, мне пора. Но я должен сказать, что расширенная консультация Махленберга, Подкупли и Кобела была бы нам очень полезна. Их честность, практический опыт и теоретические познания выше всяких похвал. Каждый из партнеров - серьезнейший специалист в своей области, а сама фирма пользуется всеобщим уважением. Их отчет будет важной вехой в нашем развитии. Да, их обязательно надо пригласить. Я должен идти и скажу только, что обрывать столь успешные переговоры по меньшей мере неразумно. Положитесь на мою рабочую интуицию, господа! (Уходит.)

Оставшиеся смотрят друг на друга с недоверчивым ликованием. Все сложилось до неправдоподобия удачно. Феноумен блестяще прошел проверку на Абсолютную погрешность.

Главнер. Итак, сомнений быть не может, господа. Пять из пяти.

О'Петри. Вы знаете, я почти восхищаюсь Феноуменом.

Смекаллинг. Значит, вопрос с бизнес-консультантами решен. От их услуг придется отказаться.

Главнер. Конечно. Я позвоню им сейчас же. Справедливость требует, чтобы они были предупреждены как можно раньше. (Звонит.) Это контора Махленберга, Подкупли и Кобела? Простите, кто у телефона?.. Могу я поговорить с мистером Махленбергом?.. Нет?.. А с мистером Подкупли?.. Что-что?.. С ума сойти!.. В самом деле?.. Невероятно!.. Поразительно!.. И, как я понимаю, залог невозможен?.. Да-да, разумеется... благодарю вас, вы очень любезны... Большое спасибо. Ну еще бы!.. Тысяча благодарностей. Всего хорошего. (Кладет трубку.) Это был инспектор полиции, он дежурит в их конторе.

О'Петри. А что случилось? Почему полиция?

Главнер. Они обанкротились. Махленберг арестован за подлоги.

Смекаллинг. Неужели Подкупли и Кобел тоже мошенники?

Главнер. Нет, эти тут ни при чем. Подкупли обвиняется в шпионаже.

О'Петри. И он работал на пару с Кобелом?

Главнер. Вряд ли. Кобел, как сказал инспектор, растлевал несовершеннолетних.

Смекаллинг. Выходит, Феноумен прошел полную проверку!

Главнер. И какую проверку! Стопроцентная погрешность! Он совершенно незаменимый работник - антиводитель и противоуказатель. Компас со стрелкой, повернутой на юг... Кстати, он же будет сейчас выходить из Правления! (Хватается за телефонную трубку.) Это вы, Меткаф? Говорит Главнер. Перекройте автомобильное движение у главного выхода по крайней мере на десять минут.

Смекаллинг. В чем дело, Гленн?

Главнер. Неужели вы не понимаете, Сэм? Феноумену придется переходить улицу. Мы просто не можем допустить, чтобы его сбила машина!

БУМАГОПИСАНИЕ

На подступах к вершине вашего учреждения, покорив, скажем, должность помощника заместителя, вы начнете осваиваться с жизнью наверху. Вам, например, придется быть Первым, когда управляющий и его заместитель уйдут в отпуск. Вы увидите воочию, как работают высшие администраторы, и вплотную познакомитесь с их затруднениями. Самое тяжкое из них - бумажное море - вам, впрочем, давно известно. Однако на высшем уровне это бедствие приобретает совершенно невиданный размах. Бумажное море превращается здесь в ревущий океан, способный захлестнуть вас с головой и утопить. От исхода борьбы с ним зависит ваша дальнейшая жизнь. И если вам не удастся справиться с этим грозным разливом, вы пойдете ко дну.

Бумажный потоп, угрожающий сейчас всему миру, родился в нашем веке. Античные писцы, заполнявшие письменами папирусные свитки, чиновники древнего Китая с их каллиграфией на шелке и даже клерки восемнадцатого столетия, торопливо строчившие свои витиеватости гусиными перьями, не могли наводнить землю письменной продукцией. И только в наше время, когда всеобщая полуграмотность, бумажное изобилие, печатные станки и средства массовой информации завоевали мир, океан вышел из берегов. Возможность мгновенной связи с любой точкой планеты привела ко всеобщей централизованности. Еще сто лет назад всякая широко разветвленная организация или большая империя вела нескончаемую борьбу против самостоятельности отдаленных районов и филиалов. Для согласования решений с Центром просто не было времени, да и традиции такой не было. Теоретические властители в беспомощной тревоге читали об отторгнутых провинциях, изгнанных губернаторах, вновь открытых филиалах и проданных кораблях, а их заглушенные расстоянием приказы постоянно запаздывали. И лишь трансокеанская телефонная связь посадила местных владык на короткие поводки. Приблизительно с тысяча восемьсот семьдесят пятого года началось обуздание наместников, которое привело, помимо всего прочего, к распаду колониальной системы и дипломатии. Самостоятельные действия полномочных представителей сменились беспомощной болтовней чиновных мальчиков, пришпиленных к юбкам всевозможных правительственных комиссий, а сами правительства просто не знали, о чем пререкаются их чиновные несмышленыши. Процесс централизации, охвативший гражданское управление, дипломатию и коммерцию, пришел в конце концов к логическому завершению: с некоторых пор вся полнота власти сосредоточивается, как правило, в одних руках, и властители неминуемо теряют голову от перегрузок.

Разумеется, центральная администрация стала пользоваться средствами всеобщей связи, как только они появились. После многовековой беспомощности администраторы смогли наконец проводить свою политику не только изо дня в день, но из минуты в минуту. Подробные донесения и детальные отчеты непрерывно стекались в центр, а на периферию уходили нескончаемые инструкции и безапелляционные распоряжения. Короче, центральная власть получила возможность властвовать. Но ничто не дается безвозмездно. И возмездием явилось нынешнее бумажное наводнение. Окружив себя ратью помощников, администраторы вечно расхлебывают вызванный ими потоп. Они трудятся, погрузившись в письма и докладные по пояс, но стоит им на неделю заболеть, и бумажный разлив захлестывает их до подбородка. Опасаясь утонуть, управляющие выходят на работу, как бы плохо они себя ни чувствовали, и порой это приводит к печальным для всех последствиям.

После пятидесяти лет неослабного централизованного контроля, когда у подчиненных не осталось ни малейшей самостоятельности, а у начальников - ни одной свободной секунды, люди начали задумываться, действительно ли все, что технически возможно, всегда и везде практически разумно. Новые коммерческие империи, созданные в результате бесчисленных слияний, избегают строгой централизации, если она не ведет к увеличению основного капитала. Там, где центральная власть необратимо окрепла, поговаривают, что неплохо бы ее слегка обуздать. Но пока очень немногие организации дали машине обратный ход. Только одна корпорация стереотипных магазинов полностью пересмотрела систему централизованного контроля. Было решено, что управляющий должен доверять директорам магазинов, те - продавщицам, а продавщицы - покупателям. И сразу же иссякло несколько бумажных рек: карточки прихода и ухода, отчета по жалобам и недостаткам в торговле, копии складских накладных. Оказалось, что считать людей честными очень выгодно, хотя среди большинства действительно честных граждан встречаются иногда и жулики. Ведь ежегодный приток бумаг уменьшился на 22.000.000 единиц общим весом в сто пять тонн, а члены Правления избавились от статистических данных, которые не приносили решительно никакой пользы. Доверие привело к значительному сокращению штатов и лестному вниманию со стороны других фирм, что, как известно, тоже всегда выгодно. Огромная корпорация справилась с бумажным океаном.

Перемены начались, когда председатель Правления посетил субботним вечером один из магазинов. Обнаружив, что все продавщицы задержаны для сверхурочной работы и заполняют карточки наличных товаров, он поинтересовался, зачем эти карточки нужны. "Зачем? - недоуменно переспросил его директор. - Да чтобы их заполнять. Взгляните сами, сэр. Вот одна из карточек, она должна быть заполнена". - "А зачем?" - снова спросил председатель. Никто не смог ему ответить. Никто этого не знал. Никто этого не знал никогда.

Карточки наличных товаров были изобретены на заре бумажного бума. А нам сейчас важно запомнить, что изменения в корпорации начались, когда председатель Правления, отложив совещания и деловую переписку, посетил один из магазинов. Причем посетил в субботу вечером - иначе он ничего бы не заметил. Еще один практический закон управления гласит, что администратор не способен спасти своих подчиненных, пока не спасется сам. Человек, целиком погруженный в бумаги, неминуемо теряет самостоятельность. Он делает только то, что предлагают его вниманию, а сам ничего и никому предложить не может. Его захлестывает бумажный поток.

Для подтверждения этой мысли сравним рабочий день двух гипотетических управляющих - Медли и Бойкинза. Медли, придя утром в контору, обнаруживает, что папка входящих бумаг растолстела до 18 дюймов. Слой сведений, в которых нуждается сам Медли, равен одиннадцати дюймам, а остальные бумаги ждут его резолюций. Медли вынимает из папки первый документ, и в эту минуту прибывает утренняя почта. Большую ее часть - восемь дюймов - составляют циркуляры министерства торговли. Их немедленно сваливают в корзину, однако некоторые письма все же требуют ответа. Как только Медли начинает диктовку, раздается первый телефонный звонок. Медли без отдыха борется с водопадом бумаг, но ему постоянно приходится отрываться - то у него совещание, которое начинается в 11:30 и длится до половины первого, то еще что-нибудь. Потоп грозит захлестнуть его с головой. Медли делает отчаянное усилие, и уровень бумаг начинает понижаться. Потоп временно усмирен. Орошая кабинет кровавым потом и яростными слезами, Медли сражается до самого вечера. Он уходит из конторы, исчерпав папку до дна. "Я опять победил", - устало думает он, влезая в машину. Да, он заслужил свое жалованье и совершенно справедливо сомневается, что кто-нибудь другой способен работать так же самоотверженно. Ну а если его свалит болезнь? Он едва-едва справлялся с бумагами, пока все у него было в порядке. А если заведенный порядок нарушится? Это ведь вполне вероятно...

Бойкинз относится к делу иначе. Для него бумаги - только досадная помеха в работе. И если ему придется потратить весь день на разбор почты, он будет считать, что время просто потеряно. В его конторе порядок особый. Почта прибывает к 8:45, и до 9:15 с пятьюдесятью письмами должно быть покончено. Бойкинз пишет ответы сам и, как правило, на полях документа. Его реплики чрезвычайно лаконичны: "Сожалею - невозможно", "Хорошо, буду", "Совершенно согласен" - и реже: "Вздор!" На некоторые письма он диктует короткие ответы. Короткие по необходимости, потому что письма, не разобранные до 9:15, будет разбирать кто-то другой. В 9:15 стенографистка уходит. Оставшиеся вопросы Бойкинз обсуждает на производственном совещании, которое начинается в 9:20 и длится не больше десяти минут. После совещания Бойкинз хватает телефонную трубку и до 9:40 успевает поговорить с восемью деловыми партнерами из других стран. Он знает по опыту, что в это время международные телефонные линии, как правило, свободны и заказы выполняются вдвое быстрей, чем днем. В 10:00 Бойкинз уходит из конторы, чтобы посетить какой-нибудь завод или Правление одного из филиалов. Во время своих инспекторских визитов он никогда не спешит, потому что утром спешно расправился с бумажными делами. Ему некуда торопиться, и он интересуется решительно всем. "Добрый день, Фред, - приветствует он пожилого мастера, - как дела?.. Ну что, Билл, этот новый парень из Пятого освоился с работой?" Он щупает радиаторы отопления, проверяя, не слишком ли они горячие. Замечает не выключенную с ночи лампочку. Обнаруживает, что засорился водосток, и приказывает кому-нибудь его прочистить. Спрашивает рабочего о самочувствии прихворнувшей жены. Он видит все и, обсуждая заводские дела, решается на те или иные изменения. А что, если в Одиннадцатом цехе установить портальный кран?.. Обдумывая это нововведение, он замечает парнишку, который никогда раньше не попадался ему на глаза. "Откуда у вас этот рыженький?" - спрашивает он между делом кого-нибудь из старых рабочих. А вечером восхищенный новичок рассказывает своей матери: "Представляешь, со мной разговаривал сам шеф, спрашивал, где я учился, как будто ему это интересно!" Если завод ожидают потрясения - что бывает при Бойкинзе очень редко, - он предвидит их чуть ли не за год. Если где-нибудь случится пожар, Бойкинз наверняка окажется там раньше всех, и люди прекрасно это понимают.

В Правлении филиала Бойкинз все тот же. Он, например, никогда не приезжает без предупреждения. Почему? Да потому, как он объясняет, что подготовка к его приезду уже сама по себе приносит пользу - служащие наводят порядок в конторе, подгоняют срочные дела. Так что, если ему и не удастся приехать, кое-какая полезная работа все же будет сделана. Правда, его визиты никогда не срываются, больше того, он никогда не спешит. И замечает абсолютно все, даже новый теннисный корт. Повидавшись с кем нужно в клубе филиала, он идет обедать - непременно в столовую для служащих. И ни слабое руководство, ни, скажем, назревающее неповиновение не ускользнут от его внимания. Он считает, что нелады в отношениях между служащими можно почувствовать, наблюдая, как люди группируются. Заметив, что управляющий филиала с несколькими подчиненными обосновался в одном углу столовой, а его заместитель, окруженный единомышленниками, - в другом, Бойкинз приступает к расследованию. И не уезжает, пока не поймет, в чем дело. Если одного дня ему недостаточно, он непременно позвонит на следующее утро своему заместителю - ровно в 9:20. К этому времени почта будет просмотрена, и, ответив "да" или "нет" на двадцать, допустим, вопросов, Бойкинз продолжит свои изыскания в филиале. Некоторые люди считают его идеальным управляющим.

Бойкинз уверен, что хороший начальник не должен терять самостоятельности. Бумажный разлив не отрезает его от жизни. Он разрешает возникающие перед ним задачи еще до того, как они попадают на бумагу. Ему удается справляться с трудностями раньше, чем ему письменно докладывают о них. Он встречает бури в открытом море, и они не успевают обернуться бумажным потопом. Для сохранения самостоятельности надо прежде всего четко понимать, какие дела являются первоочередными. Председатель Правления "Во-Далинг-Компани" Телеболтэн не понимает этого; посмотрим же, как складывается его деловое свидание с господином Тутэнсом, заведующим отделом сбыта фирмы "Кит и Честер".

Телеболтэн. Входите, входите, мистер Тутэнс. Присаживайтесь. Извините меня - я только подпишу эти письма (молча скребет пером)... и отвечу на докладную главного инженера, пожалуйста, не сердитесь! (Снова скребет пером и молчит. Телефонный звонок.) Алло! Это вы, Генри? Превосходно! Замечательно! Да-да, я обязательно осмотрю ваш новый завод, как только у меня будет полегче со временем... Так-так... Может быть, вы пошлете мне письменный докладец?.. Понятно, Генри. Но не забывайте про накладные расходы. Нет, Генри, все это не так просто. Нужно еще убедить совет директоров и добиться согласия финансового отдела. Звякните, когда у вас будут расчеты, о которых мы говорили. Ладно, Генри. Это будет здорово. Пока... Прошу прощения, мистер Тутэнс! Так на чем мы остановились? А-а, мне же нужно ответить на эту докладную. (Молча скребет пером. Телефонный звонок.) Боб? А я как раз собирался вам звонить. Да-да, я слышал. Скверно, очень скверно. Но она поправляется? Вот и прекрасно. Слушайте, Боб, я тут обдумал наш вчерашний разговор. Вообще-то это можно устроить, но необходимо найти дельного администратора. Кого? Нет, Боб, Радли не справится. А главное, он уже получил другое назначение. Да, подумайте, Боб. Пока... (Молча скребет пером. Телефонный звонок.) Это вы, Питер? Что ж, хорошая мысль, давненько я не играл в гольф. Роджеру? Хорошо... Ладно, значит, до субботы... Подождите-ка, а кто будет четвертым?.. Да ведь он всегда был мазилой. За сколько ударов он теперь кончает игру?.. Я понимаю, что подучился, а все же... знаю, конечно... Послушайте, Питер, у меня другая идея. Что, если мы пригласим Нэвилла?..

Тутэнс выходит из кабинета Телеболтэна и направляется к конторке швейцара, на которой стоит телефон.

Ладно, Питер, в субботу увидимся. Как семья? Ну и прекрасно. А где вы провели отпуск? Понятно. Мы думаем съездить в Испанию. Нет, Шила там никогда не была. Ладно. До субботы... (Молчание. Телеболтэн с сомнением оглядывает свой кабинет. Вроде бы кто-то хотел с ним поговорить? А-а, бог с ним. Хватает ручку, скребет. Телефонный звонок.) Ах, это вы, мистер Тутэнс! Очень рад, что вы позвонили. Да, нам понадобится оборудование, которое изготовляет ваша фирма. Несомненно, мистер Тутэнс. Хорошо, мы опробуем два станка, присылайте. Если они нам подойдут, заказ будет большой. Пятьдесят по крайней мере и, вероятно, еще пятьдесят к концу года. Какая у вас оптовая скидка? Маловато... Понимаю, мистер Тутэнс... Хорошо, присылайте два станка. Всего хорошего, мистер Тутэнс.

Телеболтэн ошибочно полагает, что посетитель никуда не убежит, и занимается в его присутствии другими делами. Если бы он хотел от него отделаться, такая политика была бы верной. Можно подумать, что фирма Кита и Честера кажется Телеболтэну сомнительной или недостаточно крупной. Но это не так. Просто он считает, что лист бумаги важнее, чем живой человек, а телефонный разговор важнее того и другого. Сами по себе Генри, Боб и Питер не кажутся ему особенно значительными фигурами. Телефонный разговор - вот что представляется ему самым главным, и его партнеры уже догадались об этом. Телеболтэн частенько ошибается в людях и почти постоянно упускает выгодные сделки.

Когда дело касается бумаг, особенно плохой пример подают администраторам государственные чиновники. Методы у них схожие, а цели-то диаметрально противоположные. Для чиновника документ - это венец всего. Почему? А потому, что ему нужна только отчетность. Любая стадия его карьеры должна быть документально зафиксирована на случай ревизии. Ну-ка, что он предпринял тогда-то? Он ли порекомендовал то-то? С кем он проконсультировался, отвергая такой-то проект? Ему для спокойной жизни нужен архив всех его деяний. Получив докладную от Л, он отсылает ее своему непосредственному начальнику Б, предварительно обсудив сущность дела с В, о чем имеется протокольная запись, зарегистрированная 27 марта в деле N_43. Затем, учтя рекомендации Б и Г, он осуществил следующее... Чиновнику необходимо доказать, что он провел верные изыскания, собрал верные данные, принял верное решение, разработал верные рекомендации и вовремя подал верную докладную записку соответствующему должностному лицу. Что произошло на самом деле, его не касается. Важен архив, а не реальные события. Допустим, в тюрьме произошел бунт, пятеро охранников ранены, двое убиты, деревообделочная мастерская сгорела, а десять преступников сбежали. Чиновника, получившего такое донесение, заботит архив, а не само происшествие. Какие действия будут выглядеть правильными на бумаге? Как наиболее убедительно сформулировать, что за бунт отвечает другое ведомство? Как повести расследование, чтобы происшествие выглядело менее значительным? Подобный подход, быть может, и помогает государственному учреждению, но не спасает от убытков промышленную фирму. Ведь при любом распределении ответственности потерянный контракт все равно уже потерян, бывший партнер стал врагом, заказ передан другой компании, а товары не раскупаются. В предпринимательстве живые люди и действительные события важнее архивных данных. Если доходы не перекрывают затрат, управляющего могут уволить, как бы правильно он ни оформлял протоколы заседаний. Убытки не компенсируешь архивными записями...

Но как же все-таки бороться с бумажным морем? Телефон тут нисколько не лучше, чем пишущая машинка, потому что, пожирая время, он даже не регистрирует принятых устно решений. Конференции, постоянно отрывающие людей от их основной работы, тоже не спасают положения. Глубинным источником бумажного разлива оказывается стремление к сверхцентрализации, - стремление, порожденное нуждами делового мира. Да, разумная централизованность явно необходима. Корпорация стереотипных магазинов гораздо выгоднее и жизнеспособней, чем сеть мелких лавок, главным образом потому, что распределение, завоз и закупка товаров осуществляются в корпорации централизованно. Нужен, конечно, и централизованный контроль. Значит, надо точно определить права центральной власти. В каких случаях она должна поощрять местную самостоятельность? На этот вопрос пока не найдено однозначного ответа. А приблизительным мерилом здесь может быть соотношение между величиной Правления и общим количеством работников. И это очень важное - если не важнейшее - мерило.

Администраторы упорно не желают определять допустимых норм на управленческие расходы. Прекрасно понимая, что компания компании рознь, автор все же считает возможным вывести хотя бы усредненные соотношения между административными и производственными затратами. Сами предприниматели, если об этом заходит речь, утверждают, что пятнадцать процентов общих издержек производства съедает управленческий аппарат; однако это скорее практический максимум, чем теоретический минимум. Британские университеты тратят на содержание администраторов от шести до десяти процентов наличных денег. Говорят, что есть учреждения, где на управление тратится гораздо больше средств, чем на все остальное. Тут, правда, надо сказать, что общеадминистративные расходы не следует путать с затратами на содержание центрального Правления. Общеадминистративные расходы характеризуют качество руководства, а стоимость Правления указывает на степень централизации. В одной процветающей фирме штат Правления составляет 2,34 процента от общего числа работников, а затраты на него слегка превосходят это количественное соотношение. Наверняка существуют вполне преуспевающие компании, в которых общеадминистративные расходы съедают десять процентов всех затрат, и половина этих сумм идет на содержание Правления. Вообще, чем больше статистических материалов требует Правление, тем выше в компании процент служащих. Если затребованные данные надо к тому же анализировать и классифицировать, штат служащих автоматически возрастает, а если кому-нибудь придет в голову оценивать работу классификаторов и анализаторов, количество служащих увеличится вдвое. Поскольку сбор материалов, их дальнейший анализ и следующая за анализом проверка суть ступени контроля, постольку размеры Правления (а значит, и стоимость его содержания) характеризуют степень централизации. Если она чрезмерна, чрезмерны и затраты на нее. Однако разумное соотношение управленческих и производственных расходов не может быть универсальным. То, что хорошо для корпорации стереотипных магазинов, вряд ли подойдет Национальному управлению угольной промышленности. И все-таки широкие сравнения необходимы. Если мы и не найдем идеального соотношения, то будем хоть знать среднеразумные пропорции.

Итак, бумажное море порождается сверхцентрализацией, а вот всемирный бумажный потоп вызван склонностью человека к размножению. При нынешней технике одинаково легко размножить документ и в десяти, и в пятидесяти экземплярах. Средний человек инстинктивно предпочитает максимум. Ведь если потребуются дополнительные копии, потом их будет сделать и хлопотней, и дороже. Но кроме склонности к размножению, у человека есть тяга к порядку, и он рассылает все наличные экземпляры. Во-первых, при этом освобождаются шкафы. Во-вторых, никто не сможет обвинить его в беспорядочности, потому что копию документа получат решительно все. Как видим, потоп питают мощные источники. Он ширится и набирает силу, бушует и заливает землю. Копии документов рассылаются директорам и управляющим, инженерам и бизнес-консультантам. Их получают психологи и общественные деятели, публицисты и методисты, экономисты и конформисты, старики и ученики. Изготовляются экземпляры для юристов и дантистов, докторов и профессоров, счетоводов и коноводов, не говоря уж о заводилах. Их расклеивают на досках объявлений и дверях, стенах конференц-залов и кабинетов, в мужских и дамских комнатах, на лестничных площадках и в коридорах. Все, абсолютно все должны быть оповещены. Письменные столы служащих завалены теперь многослойной информацией. И никто этой информацией не пользуется. Потому что на ее изучение не хватит жизни.

Склонность к размножению, охватившая многих администраторов и всех чиновников, достигла небывалого расцвета среди ученых. Научные учреждения стараются держать исследователей в курсе всего. Чтобы они знали о новейших работах своих коллег, на их головы обрушиваются тяжкие потоки печатных и репродуцированных сведений. Когда исследовательское учреждение перерастает мыслимые на земле размеры, становится очевидно, что нужда во взаимной информации перекрыла возможности научных изысканий. Абсолютная полнота информации достижима лишь при иссякших источниках новой информации. Это противоречие беспокоит многих ученых, и правильно беспокоит. Однако настоящее бедствие таится в лавинном размножении научных журналов. Размножение это основывается на уверенности, что научную периодику необходимо читать. Зачем, собственно, нужен новый журнал? А затем, что старый рано или поздно попадет в лапы профессора А, который признает только свои идеи. Под его редактурой журнал будет публиковать статьи исключительно А-ского направления и обсуждать книги, написанные только А-скими учениками. Его противник, профессор Б, чьи статьи отвергаются особенно последовательно, захочет - и неизбежно начнет - издавать свой собственный журнал, поначалу несколько более либеральный. Ограничения коснутся лишь самого А и его прямых сторонников. Но потом Б откажется публиковать В, пишущего, по его мнению, запутанно и расплывчато, с новизной лишь в грамматических ошибках. Но В уже знает, как ему поступить. Он сделается редактором новейшего и в первое время самого терпимого к к запутанным идеям журнала. Правда, полуграмотные, как ему кажется, статьи Г он печатать все же не станет. И получится, что в эпоху всеобщей полуграмотности Г не может публиковаться из-за собственной полуграмотности. Сомнения будут мучать его, но... недолго - и вскоре появится еще один журнал. Г осознает свой долг и уклоняться от него не захочет. Так дантисты получат свой семьдесят девятый ежемесячный научный журнал. Что же касается до науки в целом, то количество - равно как и постоянный прирост - периодических изданий не поддается точному определению. В зале периодики одной университетской библиотеки автор насчитал 33.000 названий. А ведь каждое название - это редакция со штатом сотрудников. И все они по горло завалены бумажной работой. Словом, те немногие ученые, которые еще не разучились думать, стали обмениваться идеями в частных письмах. И некоторые из них считают, что количество научных изданий обратно пропорционально прогрессу в науке. Весьма вероятно, что усилия, истраченные на публикацию научных статей, могли бы двинуть вперед научную мысль.

Наука порождает все больше изданий; не отстают от нее ни техника, ни коммерция. На стол высшего администратора обрушиваются ливни разнообразнейших бумаг, и его искусность характеризуется быстротой, с которой он их рассортировывает. Эту завизировать не глядя. Эту переслать выше. На эту ответить в общем, а эту вообще не заметить. Эту посчитать беспочвенной, а эту вернуть, как неверную. Здесь согласиться, а здесь - нет, эту потерять, а этой дать ход. Эту в корзину, а эту в архив, эта срочная, а та подождет. Эту распечатать, ту перепечатать, эту отправить, а ту подшить. Проверить по телефону, верить ли их письмам, и уверить их письменно, что вам можно верить. Уточнить написание фамилии Ваадербрехнихс и расшифровать подпись его главного инженера. Передать Райнеру, чтоб явился утром, и написать Позднеру, чтобы больше не приходил. Поблагодарить Полдинга за оказанную помощь и посоветовать Поулдни держать себя в руках. Дать Порции добавочную работу и отпустить Норму - она выглядит больной. Расхлебать до вечера папку входящих, разослать с вечера пачку исходящих и, если вы администратор из настоящих, не позже вечера уехать домой.

ВТОРОСТЕПЕНСТВО

Вопреки вашим ожиданиям вам удалось добраться до вершины. Вы уже завоевали должность Второго и, может быть, - кто знает? - станете вскоре Первым. Вообще-то вам и раньше доводилось играть вторую скрипку, но не на таком высоком уровне. Пришло время для последнего решительного усилия, от которого будет зависеть вся ваша дальнейшая жизнь. Как сделаться идеальным Вторым? Эта задача требует тщательного изучения. Тут прежде всего мы столкнемся с терминологическими трудностями. Каким служебным титулом должно быть определено ваше второстепенство? Дело в том, что административные титулы почти не поддаются строгим определениям. И, однако, за их неопределенностью скрываются устойчивые общественные связи. В любом организованном сообществе обязательно есть главный распорядитель - Первый. И почти наверняка у него есть помощник - Второй.

Так было, так есть, и так, видимо, будет всегда. В первобытном обществе семейной ячейкой правит отец или дед - Сам (как до сих пор иногда называют главу семьи), за которым стоит его старший сын - Второй, помощник и предполагаемый наследник. Авторитет власти еще и сейчас опирается на патриархальные основы с тремя составляющими: благоговением (перед искусностью старшего), любовью (к защитнику) и страхом (наказания). Титул Второго, или Приближенного (то есть самого одаренного), освящен, как видим, уважаемой и древней традицией.

Однако во всяком ли человеческом сообществе есть признанный Второй? Нет, ибо любое правило порождает исключения. При политической диктатуре или деспотии не бывает действенного Второго и объявленного Преемника. Не бывает потому, что сила режима держится на предполагаемой незаменимости Первого. Помощник подрывает славу властителя. А Преемник угрожает его самовластию. Короче, диктатуре противопоказана должность Второго. Вместо него назначается несколько равных друг другу заместителей, и силу каждого из них подрывает зависть остальных. Но в индустрии и коммерции деспотизм не прививается. Иногда, правда, возникают деспотические корпорации, но они и кончают подобно деспотиям, то есть разваливаются со смертью властителя. Человечество предпочитает более стабильные сообщества, которые не лопаются от одиночного пистолетного выстрела и не распадаются от одного сердечного приступа. Так что индустриальная или коммерческая диктатура всего лишь исключение из общего правила.

Другим отклонением от нормы можно считать организацию, где Второй фактически подменяет Первого. Ходят слухи, что в некоей компании решительно всем распоряжается мистер Болтик, хотя должность управляющего там занимает господин Маршалл. Такое отклонение от нормы в общем-то нормальное явление. Людей вроде Болтика интересует власть, а не титулы, и они готовы делить ее с Маршаллами, жаждущими только знаний. Когда-то в германской армии с большим тщанием подбирали начальника Генерального штаба и не придавали никакого значения выбору Верховного Главнокомандующего. Можно привести множество примеров успешного совластительства, и особенно часто оно наблюдается в исключительно мужских сообществах. Священники, давшие обет безбрачия, такие, как кардинал и его духовник, очень часто прекрасно уживаются и согласно властвуют. Но если кто-нибудь из совластителей женат, в системе появляется один неустойчивый элемент, а если женаты оба, неустойчивость удваивается. Женатый начальник, подчиняющийся своему заместителю, обычно живет и под каблуком у жены, а она в борьбе с соперником постоянно побуждает мужа отстаивать свои права. Жена заместителя едва ли командует мужем, но у нее, как она говорит, нет сил терпеть показное превосходство начальниковой супруги. Жена епископа в романе Троллопа могла нейтрализовать влияние капеллана не потому, что была необычайно энергичной, а просто потому, что постоянно была при муже. И даже если оба администратора холосты, кто поручится, что завтра они не женятся? Когда курносенькая секретарша способна вызвать в учреждении гражданскую войну, положение никак не назовешь устойчивым. Вершина пирамиды должна быть наверху.

Давайте же рассмотрим жизнь Второго в обычном учреждении, где номинальный начальник действительно руководит всей работой. Тут вам может прийти в голову, что все Вторые похожи друг на друга. Да, довольно легко представить себе идеальных и, как дождевые капли, одинаковых заместителей, создав некий собирательный образ надежного, деловитого, тактичного и доброго (к подчиненным и детям начальника) служебного дядюшки. Но общепринятые представления всегда поверхностны. На самом-то деле Вторые вовсе не одинаковы. Одни постоянно тушуются, другие стараются быть на виду. Одни общительны, но непроницаемы, другие молчаливы, но совершенно понятны. Одни радостно энергичны, но их парализует бездеятельность Правления. Другие угрюмо пассивны, но, если на них пожалуешься совету директоров, начинают активно работать. Короче, они отличаются друг от друга и по характеру, и по внешности, и по манере поведения. Но все же их можно разделить на две основные категории - довольных своим положением (А) и желающих занять место начальника (Б). Это разделение не всегда легко провести, потому что люди постоянно меняются, однако названные категории, несомненно, существуют, и к одной из них примыкает любой заместитель.

Категорию А образуют так называемые вечные заместители - администраторы, которым не хватило честолюбия. Они слегка рассеянны и не слишком много внимания уделяют делам фирмы. Их занимают поступки местных политиков, городской гольф-клуб, Ассоциация налогоплательщиков и Торговая палата. В их отношении к своему дому чувствуется умиротворенная оседлость, они заботливо лелеют спаржу и ежегодно бетонируют подъездные аллейки. Они добросовестно - но не более того - относятся к служебным обязанностям и никогда (или почти никогда) не опаздывают на работу. Их беда заключается в том, что они пережили возраст честолюбия и теперь находят утешение в детях, радуясь университетским успехам сына или здоровью внука - первенца замужней дочери. Вечный заместитель лучится спокойствием и довольством. Его можно узнать именно по внешнему виду. Иногда в силу привычки он еще поговаривает о своем повышении, но внешность обесценивает его слова.

Быть успокоившимся заместителем - тонкое искусство, и тут неважно, остался ли человек на вторых ролях из-за своих природных данных или жизненных обстоятельств. Искусство это заключается в постоянном отождествлении себя с героем. Обычный зритель, сидя в кино или перед экраном телевизора, отождествляет себя с тем артистом, которого видит сию минуту. Он не знает про картонные пейзажи ковбойских кинопавильонов и десятикратные пересъемки одного эпизода. Ему неважно, почему от первого же удара человек неминуемо падает, а потом встает на ноги как ни в чем не бывало. Он просто сжимает кулаки или хватается за воображаемый пистолет, перевоплощаясь в киногероя. А вечный заместитель отождествляет себя с начальником и так участвует в драматических событиях. Он уверен, что это "мы" приняли решение, "мы" сокрушили идиотский проект на расширенном совещании Правления. "Первый знает свое дело, - утверждает Второй. - Его не проведешь". Однако совершенно очевидно, что он имеет в виду и себя. Достижения Первого становятся как бы и его достижениями. Поэтому заместители категории А с годами приобретают общие черты, хотя поначалу они, так же как и все люди, не походят друг на друга. Хороший начальник Штаба должен составлять диспозиции в стиле Главнокомандующего, чтобы тому не приходилось их править. Идеальный заместитель категории А не имеет собственного мнения и, подобно канарейке, поет с голоса начальника.

Категория Б гораздо обширней, чем категория А, заместители этой категории хотят, как уже было сказано, стать начальниками. Их можно разбить на три группы - I, II и III.

Заместителя I группы назначает на должность его нынешний начальник. Он сравнительно молод, уверен в своем будущем и никогда (как он говорит) не мечтал о подобном повышении. "Это просто счастье, - частенько восклицает он, - работать под руководством Алана Главли! Я узнаю что-нибудь новое буквально каждый день. Алан превосходный человек и замечательный работник. Да, мне здорово повезло". Громогласно и всей душой преданный начальнику - особенно если тот его слышит, - Боб Победоуз считается восходящим администратором. Он (по его словам) не понимает, почему выдвинули именно его, когда вокруг столько достойнейших людей, но, как бы то ни было, его все же выдвинули. И уж он постарается оправдать доверие Алана. Когда начальник уезжает, Боб блестяще справляется со своими обязанностями. "Нет,

— говорит он, - Алан поступил бы иначе... Да, - признает он, - это согласуется с нашей общей политикой... Видите ли, - заключает он, - такой сложный вопрос нельзя решать без Алана..." И когда Алан Главли заговаривает об уходе на покой, Боб возглавляет депутацию сослуживцев, убеждающих Алана остаться. "Может быть, вам нужно немного отдохнуть, сэр, - разглагольствует Боб, - но мы все надеемся, что после отпуска вы вернетесь. Нам было бы очень трудно работать без вас, и мы уверены, что вам рано уходить на покой". Служащие считают Боба прекрасным парнем и пророчат ему большое будущее.

II группа охватывает заместителей, назначенных на этот пост предшественником их нынешнего начальника. Марк Бедуэд - типичный пример заместителя Б II. Он замечательный администратор - опытный, энергичный и уважаемый сослуживцами. Говорят, нынешний Первый Вон Говэн был выдвинут Правлением только потому, что Марк Бедуэд считался идеальным Вторым, способным помочь неопытному (в то время) Говэну. И никто не отрицает, что Марк ("Папаша" - как его называют между собой служащие) делал тогда чуть ли не всю работу Вона. Он немного занудлив и выглядит гораздо старше Говэна, хотя они почти ровесники. Все уверены, что без Марка Правление просто развалилось бы. Он помнит, как зовут самого низшего служащего, и каждый, кто к нему обращается, получает совет или помощь. Именно Марк всегда указывает, что предлагаемый проект вовсе не нов - его испробовали в 1937, допустим, году. Если нужно сделать какое-то сложное дело, за него берется Марк. Он искренне и безыскусно гордится доверием Правления. Никто не сомневается в его лояльности по отношению к начальнику, хотя многие считают, что Марк одареннее Вона. "Пусть это сделает Марк", - нередко говорит Говэн, и все понимают, что работа будет выполнена хорошо и своевременно. Если судьба фирмы зависит от какого-нибудь одного человека, то это, безусловно, Марк, по крайней мере так думают многие служащие. Он не просто нужен - он необходим фирме.

Скелетон Скрипс, еще один заместитель категории Б II, вне всякого сомнения, одареннейший администратор компании "Телектроникс". Причем не только одареннейший, но один из самых искусных. Быть бы ему управляющим, не приди в компанию Виктор Пик. Скелетон чуть постарше Марка, а выглядит даже старше своих лет; в отношениях с Виктором он холодно вежлив. Пик на восемь лет моложе своего заместителя и пытается оживить их натянутые отношения дружеской непринужденностью, но это ему не очень-то удается. А Скелетон просто переполнен скрытой враждебностью. Когда его спрашивают о положении дел в компании, он кратко излагает план перспективного развития и, пожав плечами, добавляет после красноречивой паузы: "Удачен ли этот план, покажет время. Иногда, знаете ли, кое-кто... впрочем, неважно. Вы, конечно, знакомы с Пиком? Удивительный человек! Своего рода уникум". Скрипс часто произносит эти слова, а они звучат столь двусмысленно, что наводят на грустные размышления. Не говоря ничего порочащего, Скелетон все же умеет поставить под сомнение компетентность Виктора: "Хорошо, что опытность Пика известна решительно всем, а то могло создаться впечатление, что он просто не понимает конъюнктуры рынка... но ему, разумеется, виднее. У него есть интуиция, а это, говорят, иногда поважнее, чем опыт. Что ж, поживем - увидим и мы..." Скрипс - мастер, почти магистр, многозначительного умолчания, и его поднятые брови выражают больше недоверия, чем самые резкие слова. Из его умолчаний собеседнику становится совершенно ясно, что Пик ничего в делах не смыслит.

И наконец, III группу категории Б составляют бывшие начальники, превратившиеся в заместителей после объединения фирм. Таков Брайен Проданс, ставший Вторым, когда его фирма "Болтен, Фрайзер и компания" влилась в трест "Спрутс и Калмар". Отношения между управляющим и его заместителем слишком приторны, чтобы считать их нормальными. "Давайте-ка спросим, что об этом думает Брайен", - то и дело говорит Сесил Главнидж. "Бог с вами, Сесил, - отвечает обыкновенно Проданс, - вы у нас мастер, мне остается только учиться". "Спасибо, Брайен, - возражает Главнидж, - но именно в этих вопросах вы разбираетесь лучше меня". "Нет, Сесил, - парирует Проданс, - вы знаете больше любого из нас..." - и так далее до бесконечности. Плетение словес продолжается, и Главнидж мечтает о том, чтобы Проданса куда-нибудь убрали, а Проданс... Проданс мечтает о том же. Начальник, ставший заместителем, - довольно частое явление в деловом мире, и у него есть только два пути: отставка или перевод.

Из четырех обрисованных заместителей на повышение может с уверенностью рассчитывать лишь Боб Победоуз. Боб получит место управляющего небольшой фирмой, которая занимается примерно тем же, что и компания, руководимая Аланом Главли. А рекомендацию - в частном письме - ему напишет Алан, подчеркнув, что Боб - лучший из выращенных им помощников. Года через три Главли выйдет в отставку и Боб почти наверняка займет его место. Ничего подобного не ждет Марка Бедуэда, потому что он - незаменимый заместитель. Вон Говэн никогда его не отпустит. Если Бедуэд, подстрекаемый женой, попытается добиться повышения, Говэн в рекомендательном письме сделает упор на его порядочность и опыт заместителя, не сказав ни слова о самостоятельности. "Мистер Бедуэд не работал управляющим, - закончит свое письмо Говэн, - но с обязанностями заместителя он справлялся прекрасно". Такая рекомендация поможет Марку стать вечным заместителем в глазах высших администраторов, и он останется им навсегда, если только его начальник не сгорит на работе в прямом смысле этого слова. Мечтает ли Марк о большей должности и ответственности? Неизвестно. Неизвестно даже самому Марку, ибо досада и довольство отмерены в его личности почти равными порциями. Возможно, ему не хватило честолюбия. Но тут необходимо подчеркнуть, что отвергнутый однажды заместитель _наверняка_ превратится в заместителя вечного. Ведь если его выдвинут чуть позже, это будет означать, что в прошлый раз Правление ошиблось, а такого с Правлением быть не может. Как видим, карьерные возможности Марка обратно пропорциональны его деловым качествам. И, набираясь опыта, он постепенно отрезает себе пути к повышению.

Однако положение Скелетона еще безнадежней. Его, как и Марка, отвергли ради молодого администратора. Но ведут они себя по-разному. Вообще-то у обойденного служащего есть только две линии поведения. Он может показывать свою лояльность начальнику, тем самым доказывая, что не затаил в душе зла. И может доказывать свое превосходство над начальником, тем самым показывая, что совершена ошибка. Обе линии поведения - тупиковые, но вторая заводит в тупик быстрее. Взаимное отвращение Виктора и Скелетона неминуемо превратит их жизнь в ад. Скелетон мог бы поступить управляющим в какую-нибудь небольшую фирму, но Виктор этого не допустит. Теоретически он был бы рад избавиться от Скрипса. А на практике ни за что не даст ему хорошей характеристики. Повышение Скрипса, по мнению Пика, слишком высокая цена за избавление от неудобного заместителя. Взаимная неприязнь связывает этих двух администраторов крепче самозабвенной любви. Больше того, когда Виктору станет невмоготу, он, по всей вероятности, только ухудшит положение. Потому что его рекомендательные письма станут вдруг чересчур частыми и восторженными. И столь горячий энтузиазм сразу же вызовет подозрения.

— Если этот парень действительно кладезь премудрости, почему Пик так жаждет от него отделаться?

— Ну, может быть, ему неприятно, что заместитель умнее его самого.

— В таком случае нельзя особенно доверять его рекомендациям. Давайте-ка вернемся к кандидатуре Стадмена из филиала "Дикс и Голэй".

Скрипса даже не внесли в список кандидатов. И чем успешнее он будет доказывать, что обойден несправедливо, тем упорнее его будут отвергать. Кому понравится подчиненный, который постоянно напоминает начальникам об их ошибках? Так что Скрипс обречен на второстепенство. Если бы его сделали начальником, он работал бы не хуже, а быть может, и лучше Пика. Но несправедливость испортила ему и характер, и карьеру. Он вышел из игры.

А что ждет Брайена Проданса? Его судьба, безусловно, не столь безнадежна. Между начальниками существует особая связь, нечто вроде начальственного братства. Вступив в это братство, ты становишься навеки избранным, а вылетев из него (не по своей вине), сохраняешь моральное право быть принятым вновь. Если Проданс не слишком стар, Главнидж сам поможет ему подняться. Потому что начальник без должности угнетает остальных начальников. Он как бы снижает их значительность, возвышаясь над другими заместителями немым напоминанием о тщете человеческих достижений. Неписаный закон требует опять возвести его в начальники. И уж во всяком случае, он вовсе не нужен Главниджу как заместитель.

Из очерка о заместителях категории А (довольных своим положением) и Б (рвущихся в начальники) должно быть ясно, что репутации вечного заместителя надо всячески избегать. Это действительно ясно; но как быть, если волею случая вы уже обрели подобную репутацию? Такое, к сожалению, может случиться со всяким. Представим же себе - всего лишь на одну минуту,

— что вы превратились в обойденного однажды заместителя. Допустим, что вас отвергли ради администратора, который моложе вас на шесть лет. И предположим, что вы-то уже смирились со своим положением, но ваша супруга непримирима. Она посматривает на вас с тем горестным сожалением, которое предназначено только вечным заместителям. И уже кто-то слышал, как ваша дочь назвала вас "мой убогий предок". Положение серьезное, чтобы не сказать - критическое, ибо именно в таких случаях принято восклицать "сейчас или никогда". Что же вам надо сделать?

Прежде всего задать себе вопрос: "По справедливости ли меня отвергли?" До сих пор, обсуждая таких заместителей, как Боб Победоуз, Марк Бедуэд, Скелетон Скрипс и Брайен Проданс, мы считали, что они способны - или по крайней мере когда-то были способны - стать начальниками. Всякому ясно, что найдется немало подобных заместителей. Но существуют и другие, тоже достаточно честолюбивые и вполне квалифицированные заместители, которые, однако, не могут работать начальниками. Чем это объясняется? Что отличает прирожденного начальника от вечного заместителя? Скромность не позволит вам говорить о себе, поэтому давайте-ка спросим вашу жену, справедливо ли с вами обошлись. Допустим, что она ответит так:

— Справедливо? Да вы просто спятили! Каждый знает, что Тони был бы прекрасным управляющим. На нем вся работа здесь держалась! Уж, наверно, у него есть кое-какой опыт, если он трудится в фирме с 1946 года, с того времени, как демобилизовался из флота. Тогда он работал, будто продолжал воевать. Просиживал за письменным столом до утра, лишь бы подготовить для начальника нужные материалы. Тони ведь работяга, каких мало! И его все любят. Буквально все! Никто из подчиненных даже и не подумает возражать, если он скажет, что надо поработать сверхурочно. Они сразу поймут, что это совершенно необходимо и что сам Тони уйдет из конторы позже всех. Я не хочу хвастаться, но лучшего управляющего им было не найти. И что же они сделали? Раскопали где-то этого выскочку Проулэза с его вульгарной красоткой женой. По-моему, все их Правление просто спятило!..

Допустим, ваша жена совершенно права. Допустим, вы даже еще лучше, чем она думает. Но это не доказывает, что вы прирожденный начальник. Скажите откровенно, вы уверены в себе? Только ваша собственная уверенность заставит поверить в вас других людей. Вам тут первое и последнее слово. Иногда газеты публикуют тесты для самопроверки, и человек, ответив на двадцать, а то и тридцать вопросов, узнает, кто он такой. Вам, славному покорителю второй по величине вершины в компании, вам, прекрасному и опытному заместителю, нужно ответить всего лишь на три вопроса, читайте же их.

ВОПРОС ПЕРВЫЙ. Если вы, подобно другим людям, иногда болеете, то в какой день недели у вас подымается температура? Вспомните хорошенько. Вы, конечно, можете ответить: "Да, наверно, в любой. Я, собственно, никогда об этом не думал" - и ответите, как вечный заместитель. Ибо прирожденный начальник не задумываясь скажет: "Все мои недомогания начинаются в пятницу вечером и кончаются а понедельник утром". Помните, что заместитель, способный стать начальником, не болеет никогда, по крайней мере в первые годы после своего выдвижения. Другие служащие имеют право простужаться и болеть, например гриппом, они даже могут заболеть все разом - и это значит, что вы должны остаться на рабочем посту. Да, вам необходимо быть в конторе, какая бы страшная эпидемия ни косила людей. Однако есть ли у человека возможность планировать начало болезни? Безусловно. Прирожденный начальник подсознательно управляет своим здоровьем. С понедельника до пятницы он держит в узде всех своих микробов. "Сегодня тебе болеть нельзя, - нашептывает ему внутренний голос, - ты обязательно должен присутствовать на совещании..." "У тебя завтрак с лордом Херриком, - шипит внутренний голос, - перестань чихать!" Внутренний голос замолкает только в пятницу. Вы уже справились, хотя и не без напряжения, со всеми срочными делами, и в 15:30 секретарша приносит вам на подпись несколько писем. И тут вдруг ей становится ясно, что у вас совершенно больной вид. Когда она с усвоенным в Школе секретарш материнским участием говорит вам об этом, вы начинаете чихать. "Ох, мистер Сильванли, - ласково ворчит секретарша, - да ведь у вас грипп!" И вам начинает казаться, что она, пожалуй, права (как всегда), а внутренний голос, буркнув: "Ладно уж. Болей", замолкает. Вам дано увольнение до понедельника. Едва держась на ногах, вы уходите домой. Вас еще хватает на то, чтобы запастись лимоном, согреть себе виски и забраться в постель. Ночью температура у вас подымается до сорока двух градусов, и вы размышляете сквозь бред, есть ли у вас надежда выжить. Никто не болеет так тяжело, как здоровяки. В субботу днем вы посылаете за своим юристом (который, разумеется, не приходит, потому что уехал на рыбалку), чтобы изменить завещание - вам хочется пожертвовать некоторую сумму медико-исследовательским учреждениям. К ночи смерть начинает ломиться в вашу спальню. Однако двери оказываются крепкими, и воскресным утром вы уже чувствуете себя получше. Днем болезнь едва ощущается. А в понедельник вы снова сидите за своим письменным столом. Внутренний голос - природный дар. Если у вас его нет, вам не бывать начальником. Ах, он у вас есть? Вы уверены? Тогда читайте следующий вопрос.

ВОПРОС ВТОРОЙ. Готовы ли вы делать то, что другие не могут или не хотят? Теоретически любой служащий должен строго выполнять свои обязанности. А практически каждый занимается на работе чем хочет. У одного есть склонность налаживать контакты с другими фирмами и общественностью. Другой, следуя пословице "подальше положишь - поближе возьмешь", так прячет документы, что они исчезают в архиве навеки. Третий непрерывно чертит схемы реорганизации Правления. Четвертый целыми днями бродит по конторе, выключая лишние светильники. И лишь один человек - начальник - делает то, что необходимо. Ему в дополнение к его прямым обязанностям нужно заботиться решительно обо всем, и он не знает, чем будет заниматься завтра. Возможно, списком очередников на отпуск или выбором оптимального цвета для стен. Может быть, перерасходом горючего или мерами противопожарной безопасности. Весьма вероятно, что ему придется искать мойщиков окон или электромонтеров для смены проводки. Короче, есть дела, за которые не берется никто, кроме начальника. Не берется потому, что не хочет их делать, а начальник знает, что они должны быть выполнены, и деваться ему некуда. Готовы ли вы к этой радужной будущности? В самом деле готовы? Значит, переходите к последнему и самому сложному вопросу.

ВОПРОС ТРЕТИЙ. Способны ли вы уволить Барделла Милна? Конечно же, он вам известен. В каждой организации есть свой Барделл. Он абсолютно честен, всегда старается сделать как лучше, и все сослуживцы ему симпатизируют. Он болтается по учреждению и беспрестанно болтает, к галстуку у него прилипли какие-то крошки, брюки обсыпаны пеплом, в кармане заляпанного пиджака - пачка неотправленных писем, а на лице - доброжелательнейшая улыбка. Он безобидный путаник, искренне любящий свою милую жену и пятерых детишек-школьников. При обычных обстоятельствах почти всегда есть возможность не увольнять его, но мы предположим, что у вас такой возможности нет. В прошлом этот служащий мог бы, вероятно, понадобиться фирме, мог бы даже стать незаменимым как человек, который всегда не прав... Но времена сейчас настали тяжелые, конкуренция растет, доходы уменьшаются, и вам не до экспериментов. Милна необходимо выставить. Причем именно вы, начальник, должны вызвать его и сказать: "С первого октября я упраздняю вашу должность, господин Милн. Вам придется подыскать себе другую работу. Что касается меня, то я готов сделать для вас все, кроме ложного шага". Лицо Барделла побелеет, и руки начнут дрожать. Он станет бормотать что-то о своих прежних заслугах, о жене и детях, а вы ему скажете: "Мне очень жаль, Барделл, но мое решение окончательное". Хватит у вас на это моральных сил? Если хватит, то знайте, что проверка еще не завершена. Вам надо сказать Милну в глаза: "Вы уволены" - и, тотчас же забыв об этом, заняться другими делами, а вечером уснуть сном праведника.

Хорошему заместителю (которым вы уже стали) нужны знания, искусность, тактичность и мастерство. Хорошему начальнику необходимо сцементировать эти качества раствором жестокости, и только тогда он удержится наверху. Порой генерал просто обязан взорвать мост, хотя ему известно, что часть его солдат осталась на том берегу. Капитану иногда приходится закрыть водонепроницаемые переборки, предоставив запертых в машинном отделении механиков их собственной судьбе. И ни тот, ни другой не должен при этом поддаваться эмоциям. Приказы произносятся с холодным спокойствием, и жесткая складка у губ в сочетании с твердым прищуром глаз, словно родовые признаки, отмечают истинных начальников. Способны ли вы стать командующим - пусть не военным, а гражданским? Помните, что уволить Барделла мало. Надо еще сохранить сон праведника. Вам некогда предаваться праздным раздумьям о дальнейшей судьбе Милна или правомочности своих распоряжений: вас ждут неотложные дела, и весьма вероятно, что следующий вопрос, который вам надо решить, касается увольнения еще одного сослуживца.

Предположим теперь, что вы с успехом прошли предложенную вам самопроверку. Все ваши болезни начинаются в пятницу вечером и благополучно кончаются в понедельник утром. Вас радует любая отвергнутая другими работа. Вы способны уволить Барделла Милна. Однако, несмотря на ваш опыт и черты истинного начальника, вас обошли по службе. Правление, потеряв здравый смысл, назначило на должность начальника молодого администратора, и вы остались заместителем. От ошибок не застрахован никто, а неудача может постичь каждого; и вот после многолетней успешной службы вы потерпели неудачу. Явился новый начальник, и вам пришлось приветствовать его от имени подчиненных. Вы тепло поздравили его со вступлением в должность, отметив про себя, что он лысоват и мешковат. Ваша жена сразу же увидела, что его супруга явно молодится, а ее наряд (давайте уж смотреть правде в глаза!) просто вульгарен. Итак, формальности закончены, и вам надо срочно решать, что делать.

До недавней поры на этот вопрос не было ответа. Заместитель мог сделаться начальником только в том случае, если его патрона терзала перед отставкой или смертью продолжительная болезнь и Второй просто волею обстоятельств становился Первым. Но люди, которым платят ежегодное жалованье, живут, как правило, долго и безболезненно. Заместителю нечего ждать милости от болезней начальника. Гораздо правильней заставить его уйти. Раньше считалось, что администратора можно выпроводить в отставку с помощью бумажных баррикад и непрерывных авиакомандировок. Да, когда-то этот метод был безотказным, но те времена миновали. Человек, знакомый с действием ДДТ, сразу же поймет, в чем тут дело. Первые несколько лет ДДТ отпугивает вредителей - не уничтожает, а просто отпугивает. Потом вредители перестают его замечать - привыкают. А потом начинают любить. И через десяток лет они уже не могут жить без ДДТ. Примерно то же самое случилось с нашими высшими администраторами. Они теперь относятся к авиации с доброжелательностью на грани любви. Так что для их отпугивания нужны новые методы. И сейчас - впервые они будут обнародованы.

Новейший метод упразднения начальника требует применения административной науки. Если вы не знакомы с ней, пригласите на работу доктора администрирования, ну хотя бы из Ворчестера. Ученые сейчас многочисленны и дешевы, поэтому вы легко найдете нужного вам специалиста в любой Школе дельцов. Допустим, вы выбрали доктора Бесли, и ваш выбор тем более удачен, что его жена - известный составитель Поведенческих моделей.

Затем вы убедили начальника исследовать вашу контору. Стоимость всей исследовательской программы возместит (как вы объяснили начальнику) Административный институт им.Гекаты, который уже выделил в распоряжение доктора Бесли трех помощниц. И вот на сегодняшнем совещании обсуждается Промежуточный доклад приглашенного вами доктора.

Дункан. Пункт III. Доклад доктора Бесли, рассылавшийся вместе с повесткой дня. У кого-нибудь есть замечания?

Макбет. Мы попросили доктора Бесли, чтобы он кратко прокомментировал свой доклад. Позвольте мне представить его...

Дункан. Благодарю вас. Второй. Ваше слово, доктор Бесли.

Бесли. Господа! Мне хочется изложить наш Промежуточный доклад в наиболее доходчивой форме. Обнаруженные нами факты требуют немедленных действий. Ждать окончательных выводов просто некогда - положение в фирме постоянно ухудшается. Коротко говоря, мы исследовали вашу организацию методом нелинейного расширения оптимальных колебаний...

Макбет. Надеюсь, вы проводили коррекцию внутренней надежности?

Бесли. Разумеется. Способы коррекции даны в приложении К. Используя статистику случайных переменных и Стохастическое моделирование, опираясь на наш опыт в изучении Теории решений и Операционных воздействий, мы неминуемо должны были прийти к совершенно определенным выводам, которые и суммированы на страницах 34-37...

Дункан. Все это весьма интересно, однако я не совсем понимаю...

Макбет. Простите меня за вмешательство, сэр, но мне хотелось бы дать некоторые пояснения. Я тоже был удивлен, когда узнал, что доктор Бесли отказался от проверенной Теорагмы Филькинтрупа. Мы обсудили этот вопрос, и я должен был признать, что квадратичное программирование в данном случае неприменимо. Остальные же методы доктора Бесли не вызывают, как я полагаю, никаких сомнений.

Давайте остановим это мгновение, называемое в бое быков Мигом Истины. Теперь уже Первый должен мысленно воскликнуть: "Сейчас или никогда!" - ибо для сохранения власти ему надо выкинуть Промежуточный доклад в мусорную корзину и назвать докладчика его настоящим именем.

Дункан. Все это представляется мне пустословием и бредом. Я решительно не понимаю, о чем вы тут толкуете, да, признаться, и не интересует меня эта филькинтрупная грамота. Если у вас есть какие-нибудь конструктивные предложения, выскажите их по-человечески. И не разговаривайте со мной, как с вычислительной машиной. Я, видите ли, человек, машинного языка не знаю и знать его не хочу.

Эта резкая отповедь, низведшая рассуждения доктора Бесли до идиотского чириканья, могла бы разрушить замыслы Макбета. Все участники заседания наверняка хором подтвердили бы, что Промежуточный доклад наполнен вздорной болтовней. Лютус Рафф, основатель фирмы, мог назвать доктора Бесли его истинным именем. Но в нынешних администраторах нет жизненной лютости Раффа. Надо быть очень смелым человеком, чтобы презрительно обнародовать свое невежество перед собственными подчиненными, которые с умным видом внимают Бесли. Девять начальников из десяти не выдержат сейчас такой проверки на смелость. Средний начальник будет глубокомысленно кивать головой, слушая околесицу доктора администрирования. И заседание покатится по рельсам, заранее проложенным Макбетом.

Дункан. Благодарю вас, Макбет. Доклад слегка перенасыщен научной терминологией, но в общем совершенно понятен. (Вопросительно оглядывает присутствующих.)

Все (торопливо). Конечно, конечно! Абсолютно понятен.

Макбет. Быть может, я покажусь узколобым начетчиком, но мне не все ясно в рассуждениях, приведенных на странице 41. Почему, собственно, динамическое программирование должно включать в себя теорию игр?

Бесли. Я ждал этого вопроса. Признаюсь, я не везде строго придерживался принятого мною в докладе машинного языка. На странице 41 подводятся итоги эвристических линейно-сбалансированных выкладок, которые предваряют применение методики неопорного функционирования.

Макбет. Но эта методика оказывается неустойчивой в сочетании с комбинаторным анализом на семнадцатой странице, ведь если, как вы утверждаете,

П = 1/mm - (p + h^2),

то невозможен точный расчет вероятностных отклонений.

Бесли. Да, при многоличностных взаимодействиях невозможен. Он был бы возможен - я признаю это - в иной системе отсчета. Однако полученные результаты в принципе не отличались бы от моих.

Макбет. Это-то совершенно очевидно. Ведь закон Зоннинга - Ограничерса не нарушен.

Бесли. Именно! Здесь важен метод Минимакса - Киберса. Так что основная методика не вызывает, надеюсь, возражений.

Макбет. К сожалению, нет. Но ваши горькие алгоритмы вызывают у меня функцию огорчения.

Бесли (с веселым смехом). Неплохо, неплохо.

Все (неуверенно). Хм-хым-хам-хм...

Макбет. К делу, господа. Насколько я понимаю, выводы доктора Бесли требуют активации побуждений в нашей организации. Но я предлагаю не предпринимать никаких шагов, пока мы не получим часть II Заключительного доклада, которая будет готова через три недели. Три недели - ни днем больше! - в нашем распоряжении еще есть, вы согласны господин Бесли?

Бесли. Вам следует принять определенное решение к концу этого месяца. Макбет. Я тоже так думаю. И нам нужно в деталях обсудить часть II,

прежде чем мы наметим общую программу.

Дункан (опасливо). В деталях?

Макбет. Мы должны тщательно проанализировать обстановку.

Дункан (обреченно). Да, это надо сделать.

Макбет. Поблагодарим же доктора Бесли за помощь, господа.

Все. Да! Да! Неоценимая помощь.

Бесли. Мне, безусловно, не удалось бы так глубоко исследовать создавшееся положение без поддержки Института им. Гекаты. Мисс Ведьмер и две ее сестры, сотрудницы этого института, провели огромную работу. Могу я передать им вашу благодарность, господа?

Дункан. Да, это надо сделать.

Бесли. Они, без сомнения, будут очень тронуты.

Дункан. Итак, доктора Бесли ждут его научные изыскания. Большое спасибо, доктор... Переходим к пункту IV. Ассигнования на ремонт крыши в генераторной. Ваше мнение, мистер Макдуф?

При обсуждении пункта IV начальник попытается захватить инициативу, но почва уже выбита у него из-под ног. На будущей неделе ему опять придется беседовать с доктором Бесли - без какого бы то ни было представления о предмете беседы. А вскоре подоспеет и Заключительный доклад. Тут доктор Бесли явит все свое мастерство, обнародовав рабочую модель Должностной структуры центрального Правления. Это будет поистине сокрушительный удар.

Увидев диаграмму, Дункан издаст придушенный стон. "Нет, - еле слышно прохрипит он, - только не это!" Но это уже свершилось. Дункан сляжет в постель, предоставив Макбету командовать запланированной реорганизацией. Когда он начнет приходить в себя, достаточно будет показать ему Должностную структуру или произнести фамилию Бесли, и он опять почувствует себя совершенно разбитым. Его отставка близится, и все понимают, кого назначат начальником. А Макбет прекрасно знает, как он распрощается с доктором Бесли. "Вон!" - коротко скажет он, еще раз доказав, что наемный убийца, сделавший свое дело, должен уйти. Вам претит подобный метод упразднения начальника? Вы содрогаетесь, думая об этой хладнокровно запланированной жестокости? Что ж, такие чувства делают вам честь. У вас более высокие моральные принципы, чем у многих служителей церкви. Ваше бескорыстие позволит вам стать и остаться навеки - заместителем управляющего в любой фирме. Ибо Врожденного Начальника отличает от Вечного Заместителя безусловная жестокость. Для достижения своих целей он прибегает к любым средствам, и, если научное администрирование покажется ему убийственно действенным, он не задумываясь воспользуется этим оружием. Отшатнувшись от туманных ужасов первостепенства, вы вскоре придете к заключению (и будете совершенно правы со своей точки зрения), что игра не стоит свеч. Однажды, сидя у камина с зажженной трубкой и чашечкой кофе, вы раздумчиво скажете своей жене: "Честолюбие, конечно, неплохая черта характера, но, знаешь, мне нравится быть Вторым. А порой я даже начинаю подозревать, что мне уже, пожалуй, не суждено быть Первым". И ваша супруга, которая лет шесть назад пришла к тому же выводу, со спокойной улыбкой подтвердит ваши подозрения.

ДОКЛАД ПАРКИНСЕКСА

Индустриальная империя, в которой вы добиваетесь власти, - это не застывшая система металлокирпичных конструкций на бетонном основании. Она возникла в результате биологических процессов, где удобрение почвы и обсеменение, опыление и оплодотворение играют решающую роль. Деловой мир можно уподобить джунглям с деревьями, сосущими соки из земли, и лианами, душащими деревья; или полю с пчелами бизнеса, опыляющими махровые цветы компаний; или, наконец, саду, в котором вызревают плоды технического прогресса и кормятся паразиты. Однако эта страна чудес подчиняется строгим законам естества, и половые различия здесь можно определить как фундаментальные. Викторианские писатели, изображавшие деловой мир, почти не касались половой жизни, хотя в их книгах ясно виден ухмыльчивый и уклончивый намек на нее. Теперь у нас принято говорить обо всем свободно и откровенно, наших детей снабжают в школах научно-иллюстрированными описаниями жизни пчел и цветов, а мы, взрослые, стараемся (слишком, быть может, усердно) внушить друг другу, что интимные тайны природы чисты и прекрасны. Короче, пора открыто сказать, что бесполых учреждений не бывает.

Да, все заводы и фабрики, тресты и компании имеют половые признаки. Их, правда, так же нелегко распознать с первого взгляда, как и половые различия в животном или растительном мире. Уловить их может только специалист. А значит, вам для достижения успеха необходимо стать специалистом и в этой области. Вы должны точно знать, мужская или женская особь предпринимательства предлагает вам работу. И определить это, несмотря на уверения некоторых ученых, довольно просто. Дело в том, что половые признаки предпринимательских и человеческих особей аналогичны. Не надо только чересчур формализовать задачу, ограничивая исследования лингвистическими рамками. Если мы рассмотрим торговое, к примеру, предпринимательство, то обнаружим, что оптовый концерн при общей склонности к мужскому началу часто оказывается женской особью, а розничная компания приобретает мужские черты. Формальный, на лингвистическом уровне, анализ обычно дает лишь приблизительные, а то и прямо ошибочные ответы. Нет, для истинно научной оценки необходимо вычленить основообразующие половые признаки предпринимательства.

Мужской промышленный трест характеризуется прежде всего мужественной внешностью. Он может быть очень опрятным, но никогда не станет прихорашиваться. Он откровенно конструктивен в планировке и не пользуется косметикой дизайна. Внешняя грубоватость органически сочетается у него с прямотой в рекламе: он напористо утверждает, что торгует самой дешевой и лучшей продукцией. Ему свойственна широкая общительность и любознательность - его представители охотнее посещают другие организации, чем принимают гостей у себя. Несколько хвастливой внешности соответствует пренебрежение к деталям: небрежность в переписке, грязноватые окна и давно не проверявшиеся противопожарные приспособления - вот обычный перечень его упущений. Мужской облик треста довершается отсутствием бережливости. При уменьшении годового дохода он не ищет внутренних резервов, а старается увеличить основной капитал. Замечено, что ему свойственно стремление к случайным деловым связям и недолгому хозяйственному флирту. Разумеется, здесь дается самая общая схема, предполагающая некоторые частные различия. Мужские тресты верны, как правило, своим обязательствам, но некоторые из них склонны поживиться на стороне, и, пожалуй, все они считают, что это не слишком большой грех. Свои сыновние филиалы и дочерние компании они содержат в строгости, предоставляя им самим бороться за жизнь, и сурово наказывают их, если они слишком часто теряют деньги.

Женская фирма характеризуется противоположными признаками. Ее фабричные корпуса расположены на территории с изящной кокетливостью, их стены аккуратно выкрашены в пастельные тона, а у въездных ворот благоухают цветочные клумбы. Однако привлекательная внешность таит в себе чисто дамскую скромность. Некоторые производственные процессы, например, совершаются в глубокой тайне, старые деловые связи, как правило, скрываются, и даже о возрасте фирмы никогда не говорят вслух. Здесь суетливо внимательны к мелочам, строго соблюдают принятую однажды технологию и настойчиво подчеркивают (иногда в ущерб истине) высокое качество продукции. Женская фирма экономна и предусмотрительна. Во время спада она резко сокращает затраты и урезывает дивиденды. Она замкнута на себя и не слишком общительна. Ее представители чаще приглашают гостей, чем ездят куда-нибудь сами. Но особенно характерно ее отношение к молодым компаниям. Она постоянно заботится о своих отпрысках и, если им грозит финансовая опасность, способна преодолеть свою обычную бережливость.

Изучая историю предпринимательства, мы обнаружим, что бракосочетание фирм влияние - с предварительным сговором и смотринами стало узаконенным и поистине повальным явлением в те двадцать лет, которые прошли между двумя мировыми войнами. Из-за всеобщей нужды в деньгах браки тогда заключались только по расчету. Надо помнить, что Великая депрессия 1929-1931 годов приходится как раз на середину этого периода. Начиная с тридцатого и вплоть до тридцать седьмого года к слияниям прибегали фирмы, совершенно обессиленные экономическим спадом. Они надеялись найти в браке финансовую поддержку и утешение. Конечно, и в те времена не все союзы были одинаково вынужденными, но, как правило, фирмы буквально падали друг другу в объятия, подталкиваемые ударами кризисного урагана. И надо сказать, что многие заключенные тогда союзы оказывались на диво удачными. Доклад Паркинсекса посвящен именно межвоенному двадцатилетию. Этот монументальный двухтомный труд невозможно пересказать в одной короткой главе. Читатели, которые хотят основательно изучить послекризисное воспроизводство предпринимательства, должны прочитать сам Доклад с подробными главами о браках и добрачных отношениях, извращениях и разводах.

Второй том Доклада считается особенно удачным. Спокойно и неторопливо автор разворачивает перед читателем широкую панораму слияний, дает высокую оценку устойчивым связям и шаг за шагом показывает, как к ним можно подойти. Он настойчиво подчеркивает, что взаимное Доверие невозможно без обоюдной Откровенности. Если контракты одного партнера горят из-за плохого качества его собственной продукции, он не должен утверждать, что их сжигает пылкая добросовестность другого. Партнерам не следует скрывать друг от друга своих ошибок, и вместе с тем недостатки на заводах у одного из них не могут оправдать упущений на фабриках другого. Очень важно, чтобы обе стороны были чисты и здоровы. Ведь даже совсем юная фирма, побывавшая в лапах престарелого картеля, может быть заражена какой-нибудь скверной задолженностью.

Следует особо отметить главы Доклада, посвященные дочерним и сыновним предприятиям, а также приложение Ф, которое рассказывает о незаконнорожденных филиалах. Автор Доклада убежден, что слияние не может быть полным без потомства. Он, правда, не считает, что решительно все бездетные браки обречены на распад, но приведенная им статистика показывает, что прочность союза прямо пропорциональна количеству рожденных отпрысков. Процент неудавшихся слияний, как видно из Доклада, в последние годы неуклонно повышается, и читатель с огорчением узнает, что брачные узы, на которые возлагалось столько экономических надежд, оказались не слишком крепкими. Иногда партнеры всеми силами стараются сохранить союз. Они обсуждают самые глубокие компромиссы. И тем не менее приходят к официальному разрыву. Слияние оканчивается бракоразводным процессом, и юные филиалы растут потом, как беспризорные неликвиды.

Доклад Паркинсекса, замечательный сам по себе, оказывается уникальным при сравнении его с другими исследованиями. Научная объективность помогает автору вскрывать глубинные корни брачных слияний без сенсационной нескромности. Однако вопрос о широком распространении Доклада пока остается открытым: так, например, до сих пор еще не решено, надо ли рекомендовать его юной фирме на заре ее деловой жизни. Тут высказывались самые разные соображения, но люди искренние и мудрые уверены, что серьезная осведомленность лучше невежественной добродетели. Несовершеннолетняя фирма просто не поймет, о чем говорится в Докладе, а те компании, которые заинтересовались истиной, уже достаточно созрели, чтобы узнать ее. И лучше работы, чем Доклад Паркинсекса, они не найдут.

Викторианцы предпочитали не просвещать своих дочерей - и особенно богатых наследниц - из страха перед тайным побегом. Романтика подобных историй доходчиво изложена в художественной литературе. Нам хорошо известна последовательность умыкания - подкупленная служанка, любовное письмо, девушка у окна, юноша под окном, свидание в домашней часовне, лестница, побег, погоня, обручение. Родители, впрочем, боялись не столько свадьбы уводом, сколько увода без свадьбы. Предательский увод неизменно заканчивался требованием денег. За приличное вознаграждение умыкатель возвращал девушку без позора, но и без венца. За хорошее - соглашался на свадьбу. В обоих случаях пострадавшее семейство теряло спокойствие, престиж и деньги, а все остальные удваивали бдительность. Аналогичным пугалом двадцатого века сделалось насильственное слияние. Для женской фирмы насильственное слияние равносильно умыканию или совращению. Консервативные деловые круги смотрят на этот акт с ужасом и невольным восхищением, с неприязнью и скрытой завистью. Впрочем, насильственное слияние ведет иногда к счастливому и прочному союзу. Однако современный концерн-умыкатель, как правило, полигамен. У него всегда масса жен, наложниц, любовниц, зависимых, сыновних, дочерних, а порой и внучатых предприятий. Именно такое объединение зовется в наши дни концерном и славится широчайшим кругом интересов.

Чем же заменяет умыкатель двадцатого века викторианские лестницы, побеги и молниеносные венчания без всяких документов? Это драматическое событие лучше всего и показать в драматической форме, заменив недельные переговоры минутными репликами участников драмы. Предположим, что действие происходит в Правлении фирмы "Воррик и Кнутсен", контролирующей двести пятьдесят стереотипных бакалейно-гастрономических магазинов. Покойные основатели фирмы Воррик и Кнутсен смотрят с портретов на живых преемников

— свояков, Воррена и Кольтера, управляющего и казначея. Кроме них, на заседании присутствуют члены Правления Сельдер, Сайрус и Килькен. Стены конференц-зала обшиты панелями из светлого дуба с бледными нарциссами на них, окна занавешены несколько будуарными шторами, а в остальном убранстве зала преобладают серебристо-сиреневые тона. Ясно, что фирма женская, консервативная, пожилая и скрытная. В углу стоит бронзовая статуя Родена "Запор". Когда занавес подымается, члены Правления, сбившись в кучу, испуганно кудахчут, а управляющий разговаривает по телефону.

Управляющий (в телефонную трубку). Да, понятно... Конечно... Ясно... И вы уверены, что это действительно так?.. Большое спасибо, Дик. Пока. (Остальным.) Наши опасения оправдались, господа. Фирма "Маклерс и Банкери" скупает наши акции для Исаака Пейсера. В его руках сейчас около двенадцати процентов всех акций.

Казначей. Ничего страшного, ведь двадцать процентов акций - наша собственность.

Килькен. Но он все еще покупает. Сегодня утром акции поднялись до одиннадцати пунктов.

Сельдер. Почему он на нас напал?

Сайрус. Что мы ему сделали?

Управляющий. Он хочет прибрать к рукам наш основной капитал и нашу самостоятельность, причем по дешевке. А вкладчики, если они попадутся на эту удочку, получат в концерне Пейсера акции без права голоса. Господи, что-то с нами будет?

Входит стенографистка и подает Управляющему какое-то сообщение.

У Пейсера уже шестнадцать процентов наших акций! Что ж, ничего не поделаешь. Придется объявить об увеличении промежуточных дивидендов.

Все. Об увеличении промежуточных дивидендов?!

Казначей. Немыслимо!

Кильчен. Да и не вижу я в этом никакого смысла.

Управляющий. Вы, Килькен, вообще ничего не видите. Нам придется объявить, что мы выплачиваем восьмипроцентные промежуточные дивиденды.

Казначей. Но ведь это пятнадцать процентов годовых! У нас нет таких резервов. Мы же планировали снизить продажные цены.

Управляющий. Да, это трудно, я понимаю. Но у нас нет выбора. Согласны, господа?

Все (неохотно). Что же... ничего не поделаешь...

Управляющий (снимает телефонную трубку). Сообщите вкладчикам, что мы подняли промежуточные дивиденды до восьми процентов. Сделайте упор на наши блестящие перспективы. (Остальным.) Я уверен - это сработает.

Телефонный звонок.

Да, Воррен слушает. Что?.. Что-что?! Извините... благодарю вас. (Остальным.) Вкладчики не верят, что мы сможем выплачивать такие дивиденды, если Пейсер выйдет из дела и заберет свою долю. У него сейчас девятнадцать процентов наших акций.

Казначей. Да не будем же мы платить пятнадцать процентов годовых, когда все это кончится! Неужели они не понимают?

Управляющий. В том-то и беда, что понимают.

Телефонный звонок.

Боже мой!.. (Снимает телефонную трубку.) Да, мистер Пейсер... Это официальное предложение?.. Сколько? Пятьдесят два шиллинга? Вздор! Но я передам вашу цену Правлению. (Закрыв телефонную трубку, остальным.) Как вы думаете? (Все отрицательно качают головами.) Разумеется, не согласны! Мы еще поборемся, мистер Пейсер! Я уверен, что вкладчики последуют нашему совету и перестанут продавать акции. (Отбой. Набирает номер.) Передайте вкладчикам, что Правление призывает их не продавать акции. (Кладет трубку.)

Казначей. Не забывайте, Воррен, что мы сами владеем двадцатью процентами всех акций. Ему не добраться до контрольного пакета, поэтому он и сделал свое предложение. Он зависит от нас, вот что я думаю.

Управляющий. Пожалуй. И кроме того, нас поддерживают вкладчики.

Сайрус. Да, но какой процент вкладчиков за нас?

Управляющий (сняв телефонную трубку). Сколько акционеров приняло предложение Пейсера?.. Понятно... А сколько отказалось?.. Понятно. Благодарю вас. (Остальным.) Он уже контролирует сорок три процента всех акций, а мы - только тридцать один. Придется объявить о новом увеличении дивидендов. Согласны, господа?

Все (мрачно). Согласны... ничего не поделаешь...

Управляющий (снимает телефонную трубку). Известите вкладчиков, что мы подымаем промежуточные дивиденды до двенадцати процентов... Что? Не может быть! Господи! (Остальным.) Он контролирует сорок семь процентов акций. Посмотрим, как отнесутся вкладчики к нашему последнему сообщению.

Сельдер. Боюсь, что никак не отнесутся - просто не заметят.

Сайрус. А я думаю, не стало бы еще хуже.

Килькен. Да почему? На вкладчиков это должно произвести впечатление.

Входит служащий и, положив перед Управляющим вечернюю газету, уходит.

Что он вам принес?

Управляющий. Господи боже! Пейсер объявил, что вкладчики получат обещанные нами двенадцать процентов, как только он завладеет контрольным пакетом. Вот это уж наверняка произведет на них впечатление! Что же делать?.. (Снимает телефонную трубку.) Сколько процентов акций мы сейчас контролируем?.. И все?.. А Пейсер?.. Не может быть! Вы уверены? Что ж, спасибо за сообщение. (Остальным.) Он контролирует пятьдесят один процент и теперь не зависит от нас.

Казначей (стонет). Он завладел контрольным пакетом!

Сайрус (воет). Он может сместить Правление!

Сельдер (вздыхает). Теперь он полный хозяин.

Килькен. Нет! Мы будем жаловаться в газеты! В "Таймс"! Да-да, жаловаться... и в Бюро расследования методов торговли!

Управляющий. Не обольщайтесь, Килькен. Пейсер победил. Нам пора сдаваться, пока он не поставил слишком жесткие условия.

Пусть эта драматическая сцена послужит вам уроком. Насильственное слияние может произойти в любую минуту, и восходящий администратор не должен упускать этого из виду. При слиянии все выгоды получает агрессивный мужской концерн.

Именно в таком концерне и должен служить восходящий администратор, потому что сразу после слияния начинаются очень полезные для предусмотрительных служащих перетасовки. Администраторы женской фирмы, как правило, съезжают вниз. Их дальнейшая служба чревата крупными неприятностями, и винить они могут только себя. Из-за собственного невежества они поступили работать в потенциально второстепенную фирму. Такой судьбы надо всячески избегать. Мужественность и активность - вот ваши козыри. И когда вы станете высшим администратором, приложите все силы, чтобы ваша фирма приобрела мужские черты. Тогда при слиянии вы окажетесь наверху.

ТРЕТИЙ ЗАКОН ПАРКИНСОНА

Давайте предположим в нашей последней главе, что вы, читатель этой страницы, добились самого высокого положения. Книга о преуспеянии (зачитанная вами до дыр) неизменно помогала вашему восхождению. Но пора оглядеться. Куда, собственно, вы идете? Какова ваша конечная цель?

Разумеется, целей, как и людей на земле, огромное множество, но представим себе, что вы хотите стать управляющим металлургического концерна "Суперс Гейгант", раскинувшего свои филиалы по всей планете - от Исландии до Тасмании. Он образовался в результате бесчисленных слияний и поглощений, а его основной капитал исчисляется миллиардом миллиардов. Когда-то трест "Гейгант и Айкинс" (образовавшийся от слияния фирмы "Гейгант, Сабер, Зубел, Тигерс и компания" с торговым домом "Айкинс, Дрейфелл и братья Труссеры") был поглощен другим трестом - "Суперс, Слоун и Нудист" (который возник в свою очередь при слиянии компании "Суперс, Облак и Тучел" с фирмой "Слоун, Ракли и Краббс"). Короче, концерн "Суперс Гейгант" затенил своими отнюдь не мягкими крылами суровый ландшафт современного делового мира. Миллионы людей живут под его сенью, получая поддержку и средства к существованию. Рабочие и служащие, инженеры и техники, союзники и смежники, вкладчики и подрядчики, пенсионеры и комиссионеры безмолвно поклоняются этому чуду двадцатого века. Их верность неистощима, ибо концерн снабжает своих подданных всем необходимым для жизни. Его можно назвать современным Левиафаном, идолом, которому приносят ежедневные жертвы, владыкой, которому шлют мольбы, или божеством, перед которым все падают ниц.

Но что это? - вы замечаете признаки недовольства. В лондонских клубах и кулуарах парламента слышатся бунтарские шепотки. Вам встречаются люди, которые считают всевластие "Суперса" опасным и вредным. Со всех сторон до вас доносятся приглушенные рассуждения о том, что "Суперс" почти ничего не делает для общего блага. Поговаривают, что он заботится лишь о доходах акционеров, а львиную долю прибылей получают члены Правления. Он пожирает массу национальных ресурсов и ничего не дает взамен. "Суперс" называют бездушным спрутом, который не приносит никакой пользы нации.

А между тем эта самая мощная промышленная империя в мире подтачивается тайным надутом. Его администраторы ощущают странную неуверенность, стараются в чем-то оправдаться и смягчить общую политику концерна. Времена безжалостной конкуренции миновали. Битва за мировое господство выиграна. И теперь, когда процветание стало безусловным, можно подумать о великодушии и общественном благе. Управители концерна хотят приносить пользу людям, и даже не просто людям, а всему человечеству. Профессионализм администраторов - одна из причин смягчения общей политики концерна. Сегодняшний управляющий - это не просто администратор, но человек, знающий, что такое профессиональная этика. "Выгодное ли это дело?" - вот его всегдашний первый вопрос. Второй вопрос: "А не возрастут ли налоги?" - раньше был завершающим, но теперешний администратор задает и третий вопрос: "Этично ли это?" Когда-то вершиной профессионального мастерства считалось умение надуть партнера. Сейчас все изменилось. Слово "этика" приобрело свой буквальный - или почти буквальный - смысл. В наши дни делец стоит в одном ряду со священником, врачом и судьей, а потому всегда должен быть абсолютно корректен. Покупать дешево, чтобы продавать дорого, не называют теперь (вслух) главной задачей дельца. Администраторы "Суперса" стремятся по мере своих сил послужить обществу, а поэтому с гуманной терпимостью относятся к торговым конкурентам (которых почти не осталось), по-отечески пестуют компании, поставляющие сырье, и никогда не обманывают покупателей. Высший суперсчанин - первый претендент на звание администратора-профессионала, он пересыпает свою речь - для доказательства профессиональных знаний - научно управленческими терминами, а его душа переполнена идеалами самых уважаемых деловых клубов. Он этичнейший из самых этичных в обществе людей - дельцов. Благотворительность "Суперса" превращает филантропические организации в посмешище, лишая их служащих престижа и работы. Щедрость этого концерна просто убийственна.

Однако, несмотря на общую мягкость политики, положительное влияние на общество, дальновидность и щедрость, "Суперс" непростительно велик. Слияния и поглощения, объединения и реорганизации, невиданные (а пожалуй что и почти невозможные) по масштабам, создали катастрофически огромную организацию. И подобно вымершим динозаврам, "Суперс" оказался слишком громоздким, чтобы приспосабливаться к новым условиям.

Безжизненная сложность "Суперса Гейганта" чувствуется и в застывшей организационной структуре, и в устойчивой иерархичности, и в окостенелой безликости служащих. Размеры, а не деяния обрекают концерн на гибель, но люди этого пока не могут осмыслить. Гибельная сложность структуры вызвана огромным количеством работников и чудовищной разветвленностью. Все решения оказываются безликими, а гигантские расстояния искажают их до неузнаваемости, и получается, что управляют концерном мифические "они". Да, приказ издан Правлением, но по чьему совету или указанию? Усложненная структура требует жестких внутренних законов и устойчивых обычаев. Она порождает бумажный потоп, питаемый ливнями докладов и отчетов. И она же приводит к безликой однородности служащих. Есть, правда, люди, которые борются с профессиональной безликостью. Некоторые управляющие пытаются изменить положение. Но безликость возникает естественно, никто к ней нарочно не стремится. Служащие должны быть взаимозаменяемыми, а значит, безликими. Их необходимо причесывать под одну гребенку. Иначе система не будет работать: она ведь и так достаточно сложна. Изменения, вносимые в нее индивидуальными поступками, моментально разладят ее выверенный механизм. Беллетристика уже дала нам стандартный тип полковника в отставке (Тысяча дьяволов! Что?), раздражительного генерала и рассеянного профессора. Офицеры старой британской выучки были незаменимыми именно из-за своей взаимозаменяемости, ибо при любой должностной перетасовке дисциплина, мировосприятие и когда-то заведенные порядки оставались неизменными. То же самое происходит и со служащим, посланным Межконтинентальным нефтяным трестом в Гонолулу. Административная нефтесмазочная выучка давно унифицирована, поэтому у вновь прибывшего администратора все идет как по маслу с того самого мгновения, когда он заменяет своего предшественника. Если один полковник замещает другого, подчиненные видят те же традиционные бакенбарды и желчность, а замена одного нефтяного служащего другим ничуть не отличается от смены караула у королевского дворца, потому что эти перемещения никак не меняют основной картины.

Итак, сложность управленческой структуры прямо пропорциональна размерам фирмы. Но и возраст играет тут не последнюю роль. Очень немногими компаниями управляют сейчас их основатели. В наше время у кормила власти стоит или правнук основателя, какой-нибудь Расшуллер III, или группа специалистов. В обоих случаях компания теряет свою первоначальную жизнеспособность. Расшуллер III лишен, как правило, яростной мужественности прадеда. У него нет основного стимула - стремления вырваться из оков бедности или социальной незначительности. Он титулован и богат, образован и обаятелен. Для управления процветающей империей, которую он сам никогда не смог бы создать, III вполне подходит. А каков будет IV? Любая империя рано или поздно доживает до немощного, интеллигентского или эстетствующего наследника. Фактическая власть неизбежно переходит тогда к специалистам, управляющим - пристяжным администрирования.

Современный пристяжной навеки пристегнут к упряжке Правления, потому что в ней нет физического коренника, или властителя. Управляющий "Суперса" добился своего поста с помощью знаний, прилежания, преданности, предусмотрительности, предприимчивости и везения. Да, ему крупно повезло, ибо в его характере не было самостоятельности. Некоторые из его соперников обладали этим качеством, и поэтому их давно уволили - за неповиновение. Став управляющим, он проявил все необходимые для управления качества, а именно искусность, гибкость, крепкое здоровье и выносливость.

Но теперь его служебная деятельность подходит к концу. Неважно, уволится ли он из-за болезни, несчастного случая или по старости; если вы неизменно следовали авторским советам, вас обязательно назначат его преемником. Как это произойдет? А очень просто. Наиболее влиятельный член Правления позвонит своему старому приятелю - крупнейшему магнату финансового мира - и перечислит ему несколько фамилий. Ни одна из них не вызовет у финансового магната ответной реакции, и члену Правления все станет ясно. Вас они даже не упомянут, но назначение получите именно вы. Ваши многолетние труды увенчаются наконец полным успехом. И вот, когда вы обоснуетесь в своем величественном кабинете, вам вдруг почудится, если вы внимательно прислушаетесь, что Правление наполнено смутными шорохами распада и разрушения, разрухи и умирания. Древоточец ли скребется под толстым ковром или это нашествие жуков-могильщиков? Не чересчур ли велик совет директоров? Не слишком ли много подписей на каждом счете и чеке? Не узковата ли специализация у высших администраторов... и почему они так обособлены друг от друга? Не великоват ли поток отчетов и докладных? Не сушит ли специалистов их чрезмерная образованность? Постойте-ка... да уж не катафалк ли остановился там у дверей?..

То, что вас окружает, не назовешь беспорядком: это упадок. Упадок, или загнивание, или, как его иногда называют, декаданс, - сложное явление, и вам необходимо познакомиться с ним поближе. Декаданс ассоциируется в вашем воображении с греховной дамой, соблазнительным будуаром и французскими винами, однако (резонно думаете вы) при чем здесь металлургический концерн? А дело в том, что у вас не совсем верное представление о загнивании. Возьмем дерево, оно почти никогда не загнивает от болезни и никогда (по свидетельству очевидцев) - от грехов. Дерево начинает загнивать, когда достигает максимальных для его вида размеров, и перестает расти, потому что завершен биологический цикл. Организации, так же как и растения, не живут вечно. Зрелость неминуемо сменяется старостью и загниванием.

Именно этот период переживает сейчас "Суперс Гейгант". Его рост прекратился. Он еще способен в последнем слиянии поглотить своего главного конкурента. Но тут уж может вмешаться Международный суд. Да и вряд ли оно выгодно, это слияние. Гораздо полезнее делать вид, что конкурентная борьба продолжается, тайно согласовывая с последней женской корпорацией (тоже разросшейся до гигантских размеров) цены, стандарты качества и размеры заработной платы. Таким образом, "Суперс", то увеличивая, то сокращая различные отрасли производства и чуть изменяя время от времени рекламу, сохранит на постоянном уровне долю в прибылях. Он будет казаться неколебимым утесом среди суетливых фирмочек предпринимательского пейзажа. Но не мощью, а старческим окостенением вызвана его величавая неподвижность.

Что же произошло? Да просто концерн попал под действие третьего закона Паркинсона: "Рост приводит к усложненности, а усложненность - это конец пути". Путь "Суперса" закончен, и упадок прозревается решительно во всем. Посмотрите-ка свежим взглядом на эти здания. Вот мастерская 1912 года, первый росток будущего концерна, - теперь здесь музей. Вот завод, построенный в 1925 году, огромный, приземистый, наспех сляпанный барак - только бы прикрыть станки от непогоды. А этот дом, построенный в 1934 году, после первого великого слияния, предназначался специально для Правления, на него не пожалели дубовых панелей, кованых украшений, мрамора и бронзы. За шоссе высится лихорадочно быстро возведенный корпус 1944 года, который обречен, подобно всем временным постройкам, десятками лет занимать участок, предназначенный для чего-то другого. И наконец, вон здание, сооруженное в 1960 году для отделов по связям с обществом, кадрового, помощи и советов служащим, культурного и спортивного - раньше о таких отделах даже не помышляли. Здание представляет собой каркас из легких сплавов, облицованный древесно-стружечными плитами, стеклопластиком, полиэтиленом и бумагой. Участок перед зданием, принимаемый посетителями за пустырь, где когда-то лопнула канализационная труба, оказывается японским садиком, а старые пометки строителей, сделанные обломком кирпича, - фресками Сакуры Макаки. Современные постройки замечательны не только своей легковесной конструкцией, но также звукоизоляцией из минеральной ваты и воздушным отоплением. Спроектированные профессором Трухенбаумом из Бесчестерской Высшей архитектурной школы, они, без сомнения, являются последним криком зодческого искусства. Неизвестно, будет ли концерн все той же незыблемой твердыней через двадцать лет, но постройки последнего периода рухнут, по всей видимости, года через четыре.

Внимательно осмотрев здания, пошлите за платежной ведомостью и узнайте, ценится ли в концерне техническое творчество. Администраторы, грубо говоря, делятся на творцов и управителей. Что важнее, новая продукция или спокойная обстановка? На словах творчество и прогресс поддерживают решительно все, но реальное положение дел характеризуется распределением жалованья. Кого у вас больше ценят, инженера или бухгалтера, химика или счетовода? Как добился своего поста нынешний директор завода: нашел ли он промышленное применение отходам производства или просто в его цехе никогда не было скандалов? Концерну нужны и творцы, и управители, но кто из них оценивается дороже? Если творец зарабатывает меньше управителя, значит, загнивание уже началось.

И наконец, чтобы завершить ваши изыскания, посетите какую-нибудь дальнюю заставу суперсгейгантовской империи - экспериментальную ферму в Исландии, например, или исследовательскую лабораторию в Тасмании. Посмотрите, чем там занимаются ученые, и задайте им важнейший вопрос: когда они последний раз видели управляющего? Если они ответят, что в прошлом году, дело плохо. Если скажут, что лет пять назад, еще хуже. А если они заявят, что не видели его никогда, значит, "Суперс" неизлечим. При загнивании больших империй мелочно-диктаторская суета в центре зачастую сопровождается пренебрежением к основным проблемам и отдаленным провинциям. Распад центральной власти чувствуется прежде всего на окраинах, куда с трудом дотягивается рука центра. Именно так - у фортов стены Адриана - особенно ясно чувствовался упадок Римской империи. Неукомплектованность когорт не так страшна, как отсутствие инспекторских смотров. Бывает, что империя еще существует, но ее силы уже на исходе и скоро совсем иссякнут. Загнивание превратится в распад.

Чем же его остановить? Отвечаем в двух словах - Вдохновенной Твердостью. А что такое вдохновенная твердость, какова сущность этого таинственного понятия, заново определяемого каждым поколением?

Вдохновенная твердость - это искусство так сформулировать главную цель, что все остальное начинает казаться пустым и совершенно неважным. Когда вдохновенный вождь говорил о Святом Граале, Вечном Городе, Величии Франции или Чести Полка, слушатели забывали про грядущие лишения и опасности. Именно вдохновенная твердость Спайка Суперса позволила ему сплотить вокруг себя людей накануне первого великого слияния. "Глядите в будущее, парни! - воскликнул он. - Если мы провернем это дело, четверть национальной индустрии окажется под нашим контролем!" Его пламенная твердость выжгла у подчиненных все мысли о повышении жалованья и тридцатичасовой рабочей неделе. Она осветила радостным сиянием сверхурочную - без оплаты - работу. Зато как вырастал человек в своих глазах, когда, измученный и почти прозрачный от усталости, он приходил домой и, взяв с жены обет молчания, говорил ей: "Ну, Сьюзен, старина Спайк объявил конкурентам священную войну. И он ее выиграет, нечего и сомневаться. В четверг эта новость облетит весь мир. Господи, я просто с ног валюсь!" Считайте, если хотите, что муж Сьюзен не имел к слиянию никакого отношения. Думайте, если вам нравится, что его и вообще-то вскоре уволили. Зато его жизнь была освещена пламенем вдохновения, и собственные дела казались ему просто чепуховыми. Именно с таким настроением люди сражались, при Аустерлице и Трафальгаре или высаживались в Нормандии. Под руководством вдохновенного полководца солдат забывает о смерти. Под управлением вдохновенного администратора рабочий, затянув потуже ремень, не требует повышения жалованья, чтобы спасти от краха родную фирму. На заре предпринимательства, когда деловая жизнь была полна опасностей и приключений, люди иногда трудились, не думая о деньгах. "Да, в наше время жили _настоящие люди_!" - гордо говорят они. Но те яростные времена давно прошли. Теперь размеры предприятий приводят к усложненности, а усложненность - к тяжеловесности; привычные правила, устоявшиеся обычаи, окостенелая безликость и ленивые споры - все говорит о гибельной тяжести организационной структуры. А тяжесть, как известно, тянет к земле.

Ваше положение напоминает в общих чертах положение хозяина гостиницы, который вернулся после долгой отлучки и обнаружил, что его гостиница пришла в упадок. Стены обшарпаны, комнаты не убираются, обслуживают постояльцев из рук вон плохо, а кормят и того хуже. Прекрасные когда-то работники обленились и распустились. Есть несколько способов их исцеления, но лучше всего объявить, что послезавтра в гостиницу на вечерний прием съедется двести человек, через четыре дня состоится банкет, а в конце недели - бал-маскарад. Повара, официанты, буфетчики и коридорные будут поставлены перед неразрешимой на первый взгляд задачей, которую им необходимо, однако, решить как можно быстрее. Их решимость работать немедленно окрепнет, и послезавтра гостиницу нельзя будет узнать. Любую организацию можно исцелить тем же способом - по крайней мере на время.

Способны ли вы возродить у служащих любовь к опасностям и приключениям? Способны сплотить "Суперс" на борьбу с легионами конкурентов, которые не считают пятидневную рабочую неделю вершиной прогресса и не спорят до изнеможения, а яростно трудятся? Да, если вы каким-то чудом сохранили в душе молодость, вам это удастся. Ибо лишь молодость ведет к успеху, помогает завоевывать новые миры и позволяет человеку вовремя меняться. При желании молодость можно сохранить до самой смерти, возраст тут не помеха. Каждый ваш поступок, каждый жест должен быть молодым - походка, умение мгновенно перестраиваться, готовность обдуманно рисковать и безоглядно веселиться. Третий закон Паркинсона не властен только над тем, кто знает, что такое упадок, и умеет с ним бороться. Над таким человеком - над вами - не властно даже земное притяжение. Вас не пригнет к земле тяжелый груз старых правил и древних обычаев концерна. Молодая легкость вознесет вас над ними, и вы легко удержитесь наверху.

Но... организации, как и растения, не живут вечно. Да, сохраненная вами молодость и вдохновенная твердость помогли вам спасти концерн, а тем временем человек, которому не надо сохранять молодость, потому что он и так молодой, переступил порог весьма жизнеспособного треста. Молодой администратор сидит за своим первым письменным столом. Он чуть не живет в конторе. Его карьера только начинается.

ЗАКОН ОТСРОЧКИ

(Пер. - М.Загот)

ДЕСЯТЬ ЛЕТ СПУСТЯ

Закон Паркинсона впервые был опубликован в Великобритании в 1958 году, и центральная тема его ключевой главы сводилась к следующему: число государственных служащих неумолимо растет независимо от объема работы - и даже если таковой нет вовсе. Примеры из статистики Адмиралтейства и министерства по делам колоний показали, что в обоих ведомствах ежегодный прирост персонала составлял 5-6%, причем за эти же годы боевая мощь флота резко сокращалась, а деятельность в колониях чахла и хирела. С тех пор прошло десять лет, и самое время задаться вопросом: как обстоят дела сейчас? Подтверждает ли статистика последнего десятилетия мою теорию или, наоборот, рубит ее под корень? Ответ не так прост, ибо официальная статистика непоследовательна, сложна и запутанна. Прошло много реорганизаций, и ответственные посты вместе с человеческими ресурсами перебрасывались взад-вперед между министерствами по делам колоний, доминионов и иностранных дел. Вооруженные силы слились воедино, превратились в одно целое - консульский и дипломатический корпуса. И определить динамику развития совсем не просто. По-своему повлиял на ситуацию и ваш покорный слуга. Почему были опровергнуты предсказания Карла Маркса? Отчасти потому, что оппоненты прочитали его книгу; не исключено, что и "Закон Паркинсона" повлиял на работу специального комитета по государственному бюджету. Но несмотря на полную неразбериху, на произведенный книгой фурор (именно книгой, а не самим законом), есть основания считать автора истинным пророком.

Возьмем для начала Адмиралтейство - наш первый и классический пример размножения чиновников.

............................ 1914 ... 1928 ... Прирост

.............................................. или убыль, %

Крупные корабли ............. 542 .... 317 ... -41,51

Военные моряки (рядовой

и командный состав) ...... 125000 .. 90700 ... -27,44

Портовые рабочие .......... 57000 .. 62439 ... +9,54

Портовые служащие .......... З249 ... 4558 ... +40,28

Адмиралтейские служащие .... 4366 ... 7729 ... +77,03

Далее, вплоть до слияния военных ведомств и даже позднее (1967) мы имеем следующие цифры:

........................... 1938 ... 1948 .. 1958 .. 1964 .. 1967

Крупные корабли ............ 308 .... 413 ... 238 ... 182 ... 114

Военные моряки ........... 89500 . 134400 . 94900 . 84900 . 83900

Портовые рабочие ......... 39022 .. 48252 . 40164 . 41563 . 37798

Портовые служащие ......... 4423 ... 6120 .. 6219 .. 7395 .. 8013

Адмиралтейские служащие .. 11270 .. 31636 . 32237 . 32035 . 33574

Это исследование позволяет сделать такой вывод: ежегодный прирост служащих Адмиралтейства с 1914 по 1928 год составлял 5,5% (средняя цифра выведена арифметически), тогда как с 1938 по 1958 год эта цифра поднялась уже до 9,3%; в 1914 году гонка вооружений достигла кульминации и 4366 должностных лиц управляли тем, что считалось сильнейшим флотом в мире; а в 1967 году, когда от былой мощи не осталось и следа, 33000 государственных служащих едва-едва управляются с флотом, которого практически нет. При всей скромности нашей роли в мировой политике мы еще в состоянии размещать мощные административные силы на своей территории - в Бате, Уайтхолле, Мэншн-Хаусе, Рекс-Хаусе, Кидбруке, Криклвуде, Хэрроу и на Чаринг-Кросс-роуд. И если в Сингапуре или на Мальте наблюдаются кое-какие неурядицы, мы утешаемся тем, что наша база в Нортвуд-Хиллз (Пиннер) практически неуязвима. Кстати, не следует думать, будто привычку множить административные органы министерству обороны привил именно флот, будто другим видам вооруженных сил эта привычка чужда. Военное министерство, к примеру, на этом фронте вполне готово потягаться с Адмиралтейством. В 1935 году аппарат из 9442 служащих вполне управлялся с армией, сокращенной до 203361 солдата и офицера: это весьма низкий уровень готовности к конфликту, неизбежность которого была к тому времени очевидна. К 1966 году служащие в количестве 48032 человека вдохновляли на ратные подвиги примерно 187100 человек в военной форме, другими словами, сокращение в боевой силе на 7,9% сопровождалось ростом бумажных дел на 408%. Но не будем делать скоропалительных выводов и утверждать, что ежегодный прирост служащих в 13,16% - для военного министерства норма. Лучше сойдемся вот на чем: слияние армии с авиацией и флотом утроило объем корреспонденции с самого первого дня, и прогрессия будет, скорее всего, не арифметическая, а геометрическая. Если вычертить кривую развития Адмиралтейства, входящего теперь в состав министерства обороны, окажется, что к 1984 [Почему к 1984 году? А почему бы и нет? (прим.авт.)] году численность его гражданских служащих составит 72000. Утешает одно - к тому времени, конечно же, вообще не будет никакого флота. А в армейском аппарате этого министерства будет к тому времени уже 124000 чиновников.

Второй пример роста чиновной братии был взят из министерства по делам колоний; приводились следующие цифры:

1935 . 1939 . 1943 . 1947 . 1954

173 .. 450 .. 817 .. 1139 . 1661

В те же годы в министерствах по делам колоний, доминионов, Индии и Бирмы трудилось всего вместе:

1023 . 1075 . 1709 . 2362 . 2650

Всевозможные реорганизации позволяют нам дать суммарные сведения поновее лишь за 1957 (2743) и 1960 (2827) годы. Следует, однако, помнить, что период с 1935 года по настоящее время был свидетелем краха нашей империи - краха, равного которому история, пожалуй, не знает. Говоря точнее, с 1947 года независимость получили следующие территории: Индия, Пакистан, Цейлон, Гана, Малайзия, Кипр, Нигерия, Сьерра-Леоне, Танзания, Ямайка, Тринидад и Тобаго, Уганда, Кения, Малави, Мальта, Замбия, Гамбия, Сингапур, Гайана, Ботсвана, Лесото и Барбадос.

Каждая обретшая независимость территория означала потерю губернаторства и приобретение посольства. Если в 1940 году у нас было всего 16 послов, то сейчас их более 80, включая высоких комиссаров и представителей, аккредитованных в НАТО, СЕАТО и ООН. Посольств стало больше на 412,5%, и этим вроде бы можно оправдать рост численности сотрудников, занятых на дипломатической службе, - на 378,23%. Но отражают ли эти цифры действительность? У нас было четыре комплекта цифр на выбор: один из министерства финансов, другой из информационного отдела министерства иностранных дел, третий из данных государственного бюджета и последний из управления дипломатических служб. Мы предпочли первую из этих оценок, но она отличается от последней примерно на 7000 человек. Хорошо ли сосчитали тех, кто был нанят в Лондоне. Этот вопрос остается открытым; никто не поручится и за другую цифру - скольких подрядили на службу непосредственно на заморских территориях? Но как ни крути, министерство иностранных дел и дипломатический корпус по сравнению с 1940 годом солидно окрепли, и приведенные ниже данные хотя бы приблизительно характеризуют тенденцию последних десятилетий:

1935 . 1940 . 1945 . 1950 . 1955 . 1960 .. 1965 .. 1967

1412 . 2270 . 6808 . 6195 . 5670 . 5992 . 10211 . 10856

Скачок в 1965 году объясняется не дипломатическим кризисом, а объединением с министерством по делам Содружества, которое само набрало силу - 651 человек в 1935 году, 1729 - в 1964-м. Даже если закрыть глаза на всякие реорганизации, рост дипломатических кадров весьма впечатляет. Наше представительство за границей столь обширно, что впору сделать вывод: на развитие дел в мире мы оказываем доминирующее влияние. Увы, цифры - это еще не все.

Но - пусть колеблющиеся, пусть двусмысленные - приведенные здесь цифры ясно показывают: закон Паркинсона за прошлое десятилетие опровергнут не был; во всяком случае, в министерствах, к которым автор привлек читательское внимание. Итак, число служащих неизбежно возрастает, эта тенденция подтверждается британским опытом. Правда, некоторые сомнения вызывает вот какая предварительная оценка: в мирное время ежегодный прирост персонала может достигать 5,75%. Это предсказание, если помните, сопровождалось оговоркой: "Новые явления возникают почти каждый день", и все оценки следует считать приблизительными. Пусть так, пусть проблема ждет дальнейшего исследования, но факт остается фактом - в принципе прогноз автора оказался не так далек от истины. В каждом министерстве штаты разбухают по-своему, мы рассмотрели пять из них и вывели среднегодовой прирост за период с 1935 по 1966 год.

Частично этот прирост объясняется тем, что возрос объем работы. Население Британии увеличилось с 45.598.000 в 1935 году до 53.266.000 в 1966 году, на это можно списать рост административных расходов на 16,8% и ежегодный прирост чиновников на 0,5%. Система налогов становилась все более обременительной и усложненной, бюрократия все больше вмешивалась в производство, будто так и надо. То и дело мы ведем локальные войны, значит, несем немалые расходы, а ведь государственным мужам надо как-то улучшать благосостояние трудящихся, иначе на выборах им не досчитаться голосов. В тюрьмы попадало все больше людей - не так легко соблюсти законы, которые день ото дня все запутаннее, оттого и работы у министерства внутренних дел становилось все больше. Пожалуй, этим можно объяснить половину ежегодного прироста чиновных кадров. Но 4,34% все-таки приходится на действие закона Паркинсона. Эта цифра ниже оценочной, хотя следует помнить, что число самих министерств не просто росло, оно множилось. Скромный рост аппарата в министерстве торговли объясняется возникновением параллельных министерств транспорта и техники. Если все это принять во внимание, неизбежный рост - не связанный с увеличением объема работы - приблизится к 5,75%, то есть к первоначальной оценке. С другой стороны, вполне очевидно, что вывести точные цифры и проценты практически невозможно.

Министерство .................. 1935 ... 1966 .. Годовой прирост%

Министерство внутренних

дел и тюремная комиссия ....... 4350 .. 16066 .. 8,68

Управление налоговых сборов .. 22851 .. 59502 .. 5,17

Военное министерство .......... 9442 .. 48032 .. 13,18

Министерство торговли ......... 4328 ... 9598 .. 3,92

Министерство военно-

воздушных сил ................. 5481 .. 24848 .. 11,39

Средний ежегодный прирост ....................... 8,49

Что же сказать о государственной службе в целом? И здесь мы сталкиваемся со статистическими трудностями из-за реорганизации и изменения сфер ответственности. Не ясна грань между властями в центре и властями на местах, затянута туманом пограничная полоса между службами общественного пользования и национализированными предприятиями. К сожалению, не проведешь четкую линию между промышленной и непромышленной сферами; в зависимости от того, куда отнести одно только управление почт и телеграфа, общие показатели изменятся на многие тысячи. Тем не менее в рамках этих подвижных границ статистика - чего бы она ни стоила - дает нам следующие показатели:

. 1935 . 1940 . 1945 . 1950 . 1955 . 1960 . 1965

303610 454745 704646 684799 635663 637374 803327

Итак, на 1 января 1967 года суммарное число чиновников возросло до 845.900 человек - весьма впечатляющая доля всего работающего населения.

Значит, за 32 года это число увеличилось на 179%, то есть среднегодовой прирост чиновников равен 5,6%. Этот процент мог бы оказаться и выше, но запросы некоторых министерств исключительно скромны. Скажем, министерство труда с 1935 года постоянно сокращается, а с 1943 года численность его работников уменьшилась почти вдвое, ибо немалая часть его забот отошла к министерству по делам государственного страхования. Уполовинилось с 1959 года и министерство транспорта. Подобная сдержанность на этом и других участках имеет простое объяснение: о законе Паркинсона стало известно. По сути, в 1955 году, когда мои заметки были опубликованы в журнале, общее число служащих даже сократилось, а по выходу книги сократилось еще раз.

Чиновники снова начали плодиться в 1960-1965 годах - первоначальное впечатление от книги стало несколько стираться, - и с той поры сей закон действует безотказно.

В исходном очерке (1955 года) особо подчеркивалась чисто научная природа сделанного открытия. Автор даже позволил себе такое замечание: "Ботаник не должен полоть сорняки. Он вычислит скорость их роста, и с него довольно". Думаю, и нынешнее исследование следует проводить в столь же объективном духе. То есть мы не будем выяснять, много ли это - 845.900 государственных служащих - или, наоборот, мало. Зато мы имеем полное право вычертить график и показать, куда мы зайдем, если темпы роста останутся нынешними. Мы можем задать законный вопрос: к какому году административный аппарат поглотит _половину_ работающего населения? _Все_ население? Чтобы это вычислить, в наше статистику придется включить государственных служащих в центре и на местах, сейчас у нас таковых 1.077.050 человек. Вот вам прогноз на два поставленных вопроса: 2145 год и 2195 год соответственно. Мы сейчас не будем рассуждать о новом типе экономики, которая сделает подобный образ жизни возможным. В официальных кругах считается абсолютно естественным и вполне приемлемым, что люди зарабатывают на жизнь чтением докладных записок и письменных справок. Можно не сомневаться - в общих чертах новая экономика уже разработана, и специалисты по планированию уже изучают ее многоплановое воздействие на жизни людей. Но такое умозрительное теоретизирование для рядового гражданина просто опасно. Существуют крупные и постоянно разрастающиеся отделы, для которых постичь грядущую утопию - основная работа, а посему оставим это дело для людей сведущих.

Центральное место в нашей системе управления занимает, конечно же, министерство финансов, и движение к прогрессу возглавляет именно оно. Министерство финансов озирает хозяйским оком всю структуру, следит за тем, чтобы деньги не бросались на ветер или на зарплату ненужным работникам. Тут надо хоть как-то прокомментировать деятельность этого министерства, тем более что многие видят ее явно в ложном свете. Обыватель убежден, что министерство финансов - это небольшая группа преданных делу эрудитов, закончивших самые престижные колледжи и поднаторевших в своем деле. Это, конечно же, люди, получившие классическое образование, которые каждый новый абзац выделяют буквой из греческого алфавита. Они обедают только в клубе "Реформ" [элитарный клуб], а кроссворды из газеты "Таймс" щелкают как орехи. Вечерами они наслаждаются классической музыкой, а выходные проводят в кругу семьи, у себя дома в Хэмпстед-Гарденз [фешенебельный район]. Мы склонны верить, что могущество этих людей соперничает с их загадочностью. По нашим подсчетам, их примерно человек 200, и нам, как налогоплательщикам, становится слегка не по себе - еще никогда за всю историю вымогательства столь многие не были должны столь много столь немногим. Однако наши предпосылки нередко ошибочны, и одна такая фактическая ошибка - численность работников министерства финансов. Сие важнейшее министерство, возможно, и невелико по сравнению с другими, но мало кому уступит в скорости размножения. Следующие цифры тому доказательство:

1935 .. 1956 .. 1966 .. Прирост

309 ... 1249 .. 1639 .. 430,42% или 13,88% в год

Среди уважаемых министерств с многолетней репутацией, чьи функции принципиально не менялись, только одно, а именно военное министерство (прирост в год 13,18%), разрастается схожими темпами. Для сравнения рост, скажем, министерства техники статистически не имеет ни малейшего значения

— его просто создали, и на этом была поставлена точка. Таким образом, мы вправе заключить, что именно министерство финансов играет первую скрипку. Между прочим, параллельно разбухали и другие ведомства, имеющие отношение к финансам, от министерства экономики до национализированного Английского банка, и есть резон вывести для них суммарные данные. При таком раскладе министерство финансов вырвется далеко вперед и станет просто недосягаемым.

Итак, в рассмотренном нами случае министерству финансов не удалось сдержать рост служащих в своих рядах, более того, своим примером оно вдохновило на размножение другие ведомства. Но нельзя не признать и другого - оно сумело ограничить затраты на содержание своих служащих. Высшие государственные чины потребовали и получили компенсацию, вполне сопоставимую с зарплатой боссов-промышленников, - это факт; но есть и другой факт - чиновникам рангом пониже, мелкой сошке, скорее недоплачивают, нежели наоборот. Верно, общие выплаты по зарплате поднялись с 298 миллионов фунтов в 1951 году до 773 миллионов в 1965-м. Но возьмем отдельного чиновника средней руки и спросим: а поспевает ли этот рост за инфляцией, ведь деньги постоянно падают в цене? Как насчет покупательной способности? Соответствует ли в этом смысле уровень средней чиновничьей зарплаты 1951 года (440 фунтов) уровню 1965-го? Цифра эта выросла до 1057 фунтов, но при всем желании эти усредненные деньги никак не назовешь богатством. Любой консультант из сферы производства докажет: удвой зарплату, сократи вчетверо число работников - пользы для дела будет больше. Но не будем заострять на этом внимание, ибо мы хотим лишь отметить

— министерство финансов катастрофически оплошало, не сумев сдержать рост своих сотрудников, зато по части сокращения расходов пусть скромно, но тем не менее преуспело.

Что же все-таки сказать об исходном пророчестве? Служащие _действительно_ множатся по закону, который регулирует расширение их департаментов. Работа _действительно_ растягивается, чтобы заполнить наличное время. И сам факт, что люди заняты, вовсе не доказывает, что они заняты чем-то полезным. Мы не можем, однако, доказать с цифрами в руках, что ежегодный рост персонала на 5-6% - это норма. Вполне возможны непредсказуемые и достаточно частые выбросы параметра. У первых экономистов было такое поветрие - объяснять, к чему могут привести определенные обстоятельства: скажем, за дефицитом товаров последует рост цен, а если трудиться спустя рукава, упадет уровень заработной платы. Однако эти правила применимы только в условиях свободного рынка, когда никакие силы не ограничивают его торговую стихию и который не подвержен нажиму со стороны правительства. Более того, он должен быть свободен от воздействия гражданских беспорядков и войн. Но в XX веке благоприятных обстоятельств просто не было. В некотором роде закон Паркинсона (точнее, его первый закон) постигла та же судьба. Автор вывел (весьма приблизительно) некие темпы размножения административного аппарата, имея в виду мирное время. Он исходил из отсутствия финансовых кризисов или внутренних революций. Но вот вопрос: можно ли считать эти условия доминирующими в рассматриваемом десятилетии? А в предстоящем? В наш век жизнь не вгонишь в рамки жестких правил, тем более когда сами эти правила широко известны. К тому же автор не сделал скидку на влияние, какое может оказать его собственная теория, и в этом его ошибка. Но даже если этот фактор в числе прочих и способствовал неразберихе в английском правительстве, ничего не меняется в принципе, а именно: сегодняшний Лондон (как и Вена) - это непропорционально большая столица империи, которой уже нет в природе. Ведь штаб-квартира английского правительства замышлялась не как административный стержень Британских островов, а как центр паутины, которая опутывала полмира. Но эта мощная функция отмерла, и нынче Уайт-холл не просто громоздок до крайности, он нелеп. Не знаю, хватит ли у нас духу на реформу, а вот посмеяться нам не запрещает (пока что) никто.

ПРИЗ ПАРКИНСОНА

Центральная проблема нашего времени - источник почти всех прочих трудностей - определяется застоем политической мысли в эпоху технического прогресса. Исключительно сложные механизмы попали в руки политиков, черпающих вдохновение во временах, когда главным транспортным средством был экипаж с запряженной в него лошадью. Эти деятели с радостью будут отстаивать достоинства демократии либо диктатуры, но не шевельнут и пальцем, чтобы доказать свою (или чью-то еще) теорию на фактах. Другими словами, научный подход к решению политических проблем, можно сказать, еще и не применялся. Более того, когда попытки подойти к политике научно все-таки делаются, первым задают вопрос, на который просто не может быть ответа. "Какова, - спрашивают люди, - лучшая форма правления?" Но для кого, где и когда? Ведь одним решением не решить двадцать разных проблем, а ответ, верный сегодня, едва ли будет таковым через десять лет. Пожалуй, разумнее поставить вопрос так: правительство какой страны сегодня лучше всего справляется со своей задачей? Но и на этот вопрос ответить гораздо труднее, чем кажется с первого взгляда. На тщательное изучение его уйдут крупные денежные, профессиональные и временные ресурсы. Но ценность представит даже и приблизительный вывод, и поверхностный анализ - в этой трясине дезинформации, предрассудков, догадок и тумана мы, быть может, почувствуем под ногами крошечную опору из фактов. Предваряя материал, с которым вы сейчас ознакомитесь, автор может лишь сказать, что пытался быть беспристрастным, отмечал любые предвзятые суждения и оперировал только проверенными фактами.

Пожелай мы отметить призом страну, у которой дела идут лучше всех, мы бы сразу увидели, что сфера нашего исследования ограничена в двух направлениях. Из общего списка придется вычеркнуть некоторые (не все) социалистические страны, сокрытые за так называемым железным или бамбуковым занавесами, - не потому, что мы сомневаемся в их способности эффективно вести хозяйство. Причина в другом: серьезные статистические данные получить либо невозможно, либо представлены они в такой форме, что ни о каком сравнении не может быть и речи. Во-вторых, надо исключить некоторые страны, которые слишком малы по населению и площади. Мы с удовольствием допускаем, что дела у этих стран идут прекрасно, тем не менее мы вынуждены извиниться перед ними и закрыть глаза на их существование. Ибо, приди мы после тщательного анализа к выводу, что наиболее компетентные руководители в мире живут в Монако, Андорре или на Сейшельских Островах, наши открытия едва ли представят большую ценность для жителей Австралии, Великобритании, Франции или США. Эти последние резонно возразят: проблемы небольшого сообщества сильно отличаются от тех, с какими сталкивается правительство крупного государства или целого континента. Сравнивать надо единицы, хотя бы примерно сопоставимые по размеру.

Получив усеченный таким путем список стран, первым делом проверяем оставшиеся - что естественно - на выживание. Если смертность столь высока, что краха и нищеты не избежать, если рождаемость столь велика, что нет возможности всех прокормить, если средняя продолжительность жизни так низка, что может пострадать цивилизация, - такую страну незачем оставлять в списке наиболее компетентных. Тут следует внести ясность: такой изначальный вывод из конкурса не имеет прямого отношения к нынешним руководителям той или иной страны. Возможно, им по наследству досталась исключительно отсталая экономика, и они уже совершили чудеса, а вскоре, кто знает, могут оказаться в авангарде прогресса. Но факт остается фактом

— нынешний уровень жизни в этих странах довольно низок. Страны со слишком высокой смертностью включают в себя Гану (24 человека на 1000), Кению (20), Пакистан (15,4) и Юго-Западную Африку (15,2). Вычеркнутые из списка в связи с чрезмерным ростом населения - за исключением тех, которые много набирают за счет иммигрантов, - это Колумбия, Эквадор, Фиджи, Гонконг, Ирак, Иордания, Ливия, Малайзия, Мальта, Филиппины и Венесуэла. Страны с абсурдно высокой рождаемостью - которая, надо признать, уравновешивается высокой смертностью - включают в себя Цейлон, Чили, Сальвадор, Мексику, Никарагуа и Панаму. Кое-где средняя продолжительность жизни не превышает 55 лет, помимо уже поименованных, это Боливия, Бразилия, Бирма, Гаити, Индия и Перу. Остается тридцать пять стран, но здесь есть свои поправки. Так, из некоторых люди активно уезжают. Возможно, свою роль играет недостаток жизненного пространства, как в Японии и ФРГ, но в большинстве случаев поток эмигрантов свидетельствует о скуке и неудовлетворенности, как в Аргентине, Австралии, Новой Зеландии и Испании. И последний тест в предварительном туре: мы вынуждены заметить, что ежегодный уровень самоубийств в Австрии, Дании, Чехословакии и Венгрии (более 20 на 100000 в год) чрезмерно высок, и его нельзя не принять во внимание. Таким образом, остаются следующие страны:

Бельгия

Канада

Финляндия

Франция

ФРГ

Греция

Ирландия

Израиль

Люксембург

Голландия

Норвегия

Португалия

Южная Африка

Швеция

Швейцария

Соединенное Королевство

Соединенные Штаты

Югославия

Все эти относительно развитые страны вполне процветают, и продолжительность жизни в них весьма высока. Но во всех этих странах есть иная опасность - погибнуть под колесами автомобиля, и компетентная администрация обязана свести ее к минимуму. С этой точки зрения на особом положении находятся США, где процент машин на душу населения весьма высок. В 1964 году в США на каждые 2,2 человека приходился один автомобиль, и там эта проблема выглядит несколько иначе, чем, скажем, в Великобритании (5,2 человека на одну машину) или в Израиле (21). Поэтому американские 20,8 жертв на 1000 автомашин не стоит жестко сопоставлять со статистическими аналогами в других странах. Если же страна не насыщена транспортом сверх меры, а число смертей или тяжелых увечий от него в год превышает 15 человек на 1000 автомашин или 30 человек на 10.000 жителей, можно справедливо заключить: нужны дополнительные меры, чтобы обеспечить безопасность на дорогах. Этот тест заставляет вычеркнуть из списка Люксембург (35,3 погибших или раненых на 10000 человек), Югославию (32,2 на 1000 автомашин), Швейцарию (27,3 на 10.000 человек) и Португалию (17,2 на 1000 автомашин). В рамках этого теста заметим, что лучше всего дела с безопасностью на дорогах обстоят в Швеции (среди стран, по которым есть соответствующая статистика), причем положение не изменилось даже после того, как шведы вопреки здравому смыслу и желанию масс ввели у себя правостороннее движение. Неплохо было бы сравнить и статистические данные по безопасности в воздухе, но на практике не определишь, что, собственно, кроется за бесстрастными цифрами. Норвежский реактивный самолет (изготовленный в США) разбивается на бельгийском аэродроме. Кто повинен в несчастном случае - пилот? Или диспетчерские службы? На чей счет записать жертвы - Норвегии, Бельгии или США? В чем причина катастрофы? Отказал двигатель или пришла в негодность взлетная полоса? Самолеты одних авиалиний летают над Европой, а других - над джунглями и пустыней; стоит ли тут что-то сравнивать? Не будем на этом этапе обременять себя статистикой, которую нельзя проанализировать.

Пока мы вели речь только об элементарных фактах, связанных с выживанием и безопасностью. Теоретически сюда надо бы включить и данные по обороне, но на этот счет у разных стран разные потребности - попробуй оцени! Так что оставим оборону в покое и продолжим сравнение на более подходящей основе - выясним, какова взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами.

Есть страны, где и руководство компетентно, и с благосостоянием населения все в порядке, но государство берет за это с граждан уж слишком большую мзду. Как выявить эти страны? Мы подсчитали уровень налогов в каждой, добавили сюда же расходы на социальное обеспечение и взяли процент от валового национального продукта. Наше предварительное заключение таково: если правительство забирает более 40% валового национального продукта, за свои услуги оно берет слишком много. Интересно, что самые дорогостоящие администрации не всегда обеспечивают самый высокий жизненный уровень. Это вовсе не значит, что в странах с самыми высокими налогами дела идут из рук вон, но факт остается фактом - другие правительства дают столько же, а берут за это намного меньше. На основе этой посылки выводим из списка соревнующихся страны (по цифрам 1966 года), где администрация обходится своему народу довольно дорого:

Швеция ..... 46,9%

Франция .... 44,8%

ФРГ ........ 40,2%

Норвегия ... 40,1%

Голландия - 39,5% - ускользнула от карающего меча, а вот ФРГ и Норвегии, увы, не повезло. Соединенное Королевство взяло этот барьер с солидным запасом - 36,2%. Итак, состязание продолжают следующие страны:

Бельгия

Канада

Финляндия

Греция

Израиль

Ирландия

Голландия

Южная Африка

Соединенное Королевство

США

Следующий тест - проверка грамотности. Великобритания и Ирландия утверждают, что их население грамотно на 100%, наверняка имея в виду, что все граждане посещали школу. С этим утверждением можно не согласиться, считая более реалистичными данные Канады (98,7%), а данные США (97,6%), пожалуй, даже близкими к истине, но страны с показателем грамотности ниже 95% следует отнести за черту приемлемого уровня образования. А потому выводим из соревнования Израиль (88%), Грецию (82,3%) и Южную Африку (100% грамотности для белого населения и только 85% для африканского). Придется исключить и некоторые другие страны, скажем Португалию (90% грамотности), если они не были сняты с дистанции по другим показателям.

Следующий на очереди вопрос - преступление и наказание. Если страной руководят хорошо, порядок будет на высоком уровне - это вполне логично. Основа для сравнения - количество преступлений, совершенных в год на 100.000 населения. Полиция Великобритании зарегистрировала в 1967 году чересчур много правонарушений (1.207.354, или 2222 на 100.000 человек населения), хотя тут возможна скидка - в этой стране относительно мало полицейских. Имея только одного полицейского на 554 человека, Великобритания вправе ожидать более высокой преступности, чем Ирландия, где полицейские силы представлены в отношении 1:441. А вот в Канаде (один полицейский на 662 человека) уровень преступности составляет 4183,4 - почти в два раза выше, чем в Великобритании, и в три раза выше, чем в Голландии (один полицейский на 836 человек). К канадской полиции претензий нет, она трудится в поте лица, но факт остается фактом - ловить преступников в Канаде приходится слишком часто. Таким образом, Канада не попадает в полуфинал, а мы приступаем к следующему туру среди оставшихся участников соревнования - посмотрим, сколько человек сидит в тюрьмах. Если в среднем за решеткой томится каждый пятисотый, это можно признать приемлемым - хотя в Ирландии в 1967 году на тюремных харчах сидел лишь один из 3641, а вот то, что мы имеем в США (один из 488), уже чересчур; но американцев неожиданно переплюнули бельгийцы, там в 1965 году в тюрьме сидел каждый триста шестьдесят четвертый. Итак, полуфиналисты определились:

Финляндия

Ирландия

Голландия

Соединенное Королевство

Во всех этих странах уровень административной компетентности весьма высок, и есть смысл выяснить, экономно ли распределяются силы. Какое соотношение между руководителями и рабочим людом позволило создать отлаженное и здоровое общество, имеющееся, надо полагать, в этих странах? Определение, увы, дано не совсем четко, но соотношение - если не считать муниципальную администрацию - в каждом из четырех случаев примерно одинаковое: 1:31 (Великобритания), 1:33 (Ирландия), 1:34 (Финляндия) и 1:34 (Голландия). Великобритания проигрывает в сравнении совсем незначительно, и есть смысл провести еще один, более определяющий тест. Сколько рабочих ежедневно не выходили на работу в результате производственных конфликтов? Для большей справедливости мы взяли десятилетний период и усреднили показатели. Получились следующие цифры:

Голландия .................. 58

Финляндия ................... 8

Соединенное Королевство ..... 6

Ирландия .................... 3

Чтобы исключить возможность ошибки, попробуем еще один тест: сколько пациентов на тысячу человек лечится у психиатра? Станет ясен уровень стрессов и неврозов. Этот тест выводит из соревнования Ирландию - 7,3 пациента на 1000, а в Великобритании, Финляндии и Голландии эти цифры ниже

— соответственно 4,6; 3,6 и 2,3. Возьмем данные по безработице за 1967 год, и они лишний раз убедят нас в правильности нашего вывода, ибо в Голландии эта цифра самая низкая (1,7%), далее следуют Финляндия и Великобритания (2,1%), и замыкает четверку Ирландия (5,9%). Таким образом, пальма первенства в нашем конкурсе отдается Голландии, а наши аплодисменты за второе место получает Финляндия.

Итак, Приз Паркинсона вручается правительству Голландии, Финляндия отмечена почетным дипломом. Нет сомнения, что в рамках проведенного тестирования победители названы верно. Все же, публикуя эти результаты, автор должен сделать три серьезные оговорки. Во-первых, условия для сравнения нельзя назвать идеальными. Брались статистические данные, доступные в более или менее сходной форме, поэтому автор и остановил свой выбор на них. Эффективность государственного аппарата можно оценивать и по другому, но для этого нужна группа серьезных и подготовленных ученых, у которых будет много времени. Никуда не деться от проблемы определения. Что такое полицейский с точки зрения статистики, что такое пациент, который лечится у психиатра? В одной стране полицейскими считают и тюремную охрану, а в другой сумасшедшими объявляются все, кто хоть раз обращался с жалобами на головную боль. Значит, чтобы провести абсолютно точное сравнение, нужен глубокий и тщательный анализ, на это уйдет не один год работы. Пока что мы, опираясь на науку, можем утверждать одно: оценить эффективность правления в той или другой стране можно. Больше того, пример стран, где эта эффективность выше, может с пользой изучаться остальными. Наши государственные мужи бьют себя в грудь - мол, демократическое правление эффективнее, чем (к примеру) диктатура. А не угодно ли предъявить доказательства? Верить на слово как-то не хочется. Надо разрабатывать, развивать и улучшать приемлемую основу для сравнения, известную и признанную во всем мире. Затратив на свои обобщения лишь несколько месяцев, автор берется доказать одно: создать такую сравнительную систему возможно - что он и рекомендует сделать.

Во-вторых, многие из упомянутых нами стран заметно отличаются друг от друга по размеру. В Голландии живет всего двенадцать с половиной миллионов человек, Финляндию населяет меньше пяти миллионов, то есть первая сопоставима со штатом Пенсильвания, а вторая - со штатом Миссури. Есть основания подозревать, что столь малые подразделения более эффективны, что называется, по определению; этот вывод немаловажен сам по себе. Не исключено также, что некоторые штаты в составе США выглядят компетентнее других и намного компетентнее всей страны в целом. Разумеется, нельзя точно сравнить независимые государства со штатами, входящими в состав федерации, но факт остается фактом - уровень правления у последних может быть выше, чем в их собственной стране. И вполне возможно, что австралийский штат Тасмания и американский штат Юта заслуживают гораздо большего внимания, чем автор смог им уделить. Кстати, о масштабах: Голландия, по размерам уступающая штату Нью-Йорк, всегда была федерацией, а не унитарным государством и может гордиться тем, что по сию пору сохранила у себя монарха.

В-третьих, следует помнить, что компетентность - не единственная добродетель, какой требует народ. Страны, где гигиена на постыдно низком уровне, а про пунктуальность и слыхом не слыхивали, могут преуспеть в чем-то другом - почему бы и нет? Великое искусство музыки способно расцвести при самой бездарной администрации, а самый неграмотный народ может блистать в спорте, показать чудеса доблести и благочестия. И если страна дала человечеству Франциска Ассизского или Бетховена, так ли важно, что в ней не все ладно с канализацией? Мы сейчас выделяем компетентность по одной простой причине - эту пресную добродетель можно хоть как-то измерить. Другие качества, сами по себе куда более значительные, объективной оценке, как правило, не подлежат. И правда, кто рискнет оценить уровень учености? Да, число Нобелевских премий поддается учету, но кто скажет, что они означают? Нетрудно подсчитать, сколько студентов посещают высшие учебные заведения, но что докажут эти цифры? Уровень выпускника в колледже Я может быть равен уровню поступающего в колледж А. Нет уверенности и в том, что новоиспеченный инженер знает дело лучше, чем подмастерье. Вообще у людей полно ценнейших качеств, но доказать их наличие статистически - дело безнадежное. Страны, снятые нами с дистанции на первых этапах, вполне возможно, сильны в каких-то других сферах. Автор вовсе не подводит читателя к мысли, будто эффективность - это все.

Сделав множество реверансов проигравшим, я хочу тем не менее под занавес воздать должное победителям. Вполне могло случиться так, что приз наш достался бы народу, известному лишь своей честностью и трудолюбием, никак не преуспевшему в прочих областях человеческой деятельности. Но в послужном списке голландцев не только здравая администрация. На этой земле увидели свет Вермер и Рембрандт, Тромп и Де Рейтер, Гротий и Декарт. Голландцы внесли свой вклад в архитектуру и живопись, среди них были выдающиеся ученые и полководцы. Если говорить о таланте на душу населения, голландцы едва ли не талантливее любого другого народа. Им удалось создать организованное общество и надежную экономику вовсе не потому, что с самого начала у них были мощные материальные ресурсы и неприступные границы. Немалую часть своей земли они завоевали у моря, немалую часть своих рынков они отвоевали у соседей, и всю свою промышленность они создали сами. Их компетентность ни для кого не сюрприз, ибо в их положении некомпетентный народ вообще не выжил бы. Что до Финляндии, земли Сибелиуса, занявшей второе место, в смысле борьбы за выживание ее можно как минимум поставить рядом с Голландией. Ибо сохранить независимость под боком у царской, а потом и Советской России - это потребовало колоссального мужества, колоссальной компетентности. Без эффективного ведения дел им бы нипочем не добиться столь заметных успехов, они и сейчас отважны и неустрашимы. Выходит, у голландцев и финнов схожие проблемы, с которыми они решительно управляются. Делаем вывод: наивысшая эффективность характерна для стран, у границ которых всегда бродит опасность.

ИСКУССТВО ПЕРЕДАВАТЬ ФИШКУ

Говорят, что рабочий стол одного из недавних президентов США украшала взятая в рамочку надпись: "Фишка дальше не идет". Разумеется, все восхищались подобным признанием собственной ответственности, хотя происхождение этой фразы известно далеко не всем. Если верить Оксфордскому толковому словарю, "фишка" - это предмет, который кладут перед игроком в покер, чтобы напомнить - сейчас его черед сдавать карты. Что использовалось для этой цели? В словаре "Рэндом хаус" находим, что чаще всего - костяной нож. Его потихоньку двигали по столу, перекладывая ответственность на кого-то другого, процедура называлась "передача фишки". Эта фраза, а может - и сама идея родилась в Соединенных Штатах, но давно в ходу в Британии и странах содружества. Она означает, что передающий фишку перекладывает ответственность на другого человека, и за возможную ошибку винить будут уже того. Разумеется, в нашем заорганизованном мире такое встречается нередко.

В любом большом учреждении, частном или государственном, фишку передают в трех направлениях: (1) вниз, (2) в сторону и (3) вверх. Работник, передающий фишку, сопровождает свои действия телефонным звонком и произносит (в зависимости от ситуации) примерно такой текст:

(1) "Это ты, Нед О.Росс? Фишкилд. Мне тут от тебя принесли папку Моргана Мерлина с проектом "Гиблое дело". Я ее отсылаю назад. Думаю, это твоя компетенция. Нет, ты правильно сделал, что прислал ее мне, просто Шеф любит, когда инициативу проявляют на всех уровнях. Так что принимай решение, а потом дашь мне знать, как и что. Целиком на тебя полагаюсь".

(2) "Это вы, Стоппер? Брайан Фишкилд. Посылаю вам папку с предложением Моргана Мерлина, она попала ко мне по ошибке. Вы сразу увидите, что наш отдел ни при чем. Там подняты вопросы технические и юридические, но никак не административные. Мы всегда следим за тем, чтобы не вторгаться на вашу территорию - пусть каждый занимается своим делом. Хорошо, когда есть человек с вашими знаниями и опытом, я-то в этом - ни уха ни рыла. В общем, дерзайте".

(3) "Это вы, мисс Бикини? Помощник заместителя директора. Посылаю сэру Артуру папку с предложением Мерлина. Он прочтет мою сопроводиловку и сразу поймет - тут решать не мне. Политические и финансовые последствия слегка за пределами моей сферы, и едва ли в моем шкафчике с картотекой должен храниться документ столь высокой секретности. Сэру Артуру виднее, как с ним поступить".

Так почти любая бумага, попадающая на стол к Фишкилду, ловко сплавляется кому-то еще, ибо она для него всегда слишком значительна (или слишком пустячна). Когда от этой бумаги отказываются все другие отделы и собственный шеф велит Фишкилду разобраться с ней лично, он в конце концов заполняет следующий трафарет:

"По настоящему весьма серьезному вопросу возможны два решения. А и Б. В пользу решения А есть следующие убедительные доводы:

I).......... II).......... III).......... и IV)..........

Однако по нижеследующим причинам можно предпочесть и решение Б:

I).......... II).......... III).......... IV)..........

Считаю, что вопрос этот следует решать министру".

Столкнувшись с таким документом, один политик написал на полях "Согласен", а впоследствии объяснил: согласился он с тем, что два варианта решения были определены верно.

Подчеркнем: искусство передавать фишку практикуется не только на государственной службе, оно процветает в любой крупной организации. Все же оно особенно характерно для пирамидальной структуры, в которой входящие проблемы сначала рассматриваются на нижнем уровне. Есть в этой иерархии и еще одна тенденция: подкреплять решения нижнего уровня более высокопоставленной подписью. Этот процесс начинается с Букашкоу, который получает дело первым. При всем отсутствии опыта, при всей молодости он понимает: на полученное прошение надо ответить либо "да", либо "нет". Опасаясь, что, ответив "да", он себя же и нагрузит, он отвечает "нет". Он делает это с легким сердцем, ибо прекрасно знает: окончательное решение все равно будет приниматься где-то выше. Весьма вероятно, что Нед О.Росс пересмотрит его рекомендацию в принципе, просто чтобы поставить его на место, а того в свою очередь одернет кто-то еще. Так что Букашкоу всего лишь (как он полагает) запустил дело в дальнее плавание. Однако у Неда

О.Росса в этот день на уме что угодно, только не работа (такое бывает нередко), и определить собственное отношение к делу он просто не в силах. Он рассеянно подмахивает отказ и пересылает папку Серри-Динкену, прекрасно понимая, что его решение так или иначе не окончательное. Серри-Динкен, занятый своими мыслями, не вдается в суть и подтверждает визу "Нет", после чего посылает папку Солли Дняку. Но Солли Дняк привык полагаться на Серри-Динкена, чья добросовестность прошла испытание временем. Он передает бумагу с отрицательным ответом на подпись Барбоссу. Но одна из слабостей пирамидального процесса в том, что на стол к Барбоссу стекается практически все. Он успевает лишь мельком проглядеть присланные ему бумаги, ведь за тем, чтобы решения принимались правильные, должен следить Солли Дняк. В итоге - окончательный вердикт: "Нет". На процедуру ушло шесть недель, и наивный проситель думает, что все это время его предложение рассматривалось самым серьезным образом, в торжественной обстановке и за закрытыми дверями. С грустью констатируем: предложение его - увы! - не обсуждалось вообще.

Процесс отпихивания бумаг плох тем, что каждый полагается на другого. Человек в основании пирамиды полагает, что людям наверху виднее. Но те жутко заняты и полагают, что вопрос тщательно изучен в нижних эшелонах - там у людей для этого есть время. В описанном нами случае любой из пяти чиновников принес бы больше пользы, чем все пять вместе; он по крайней мере знал бы, что решать ему. А так каждый полагал, что работа будет или была выполнена на другом уровне, в результате ее не выполнил никто. Хотите верьте, хотите нет, а так все в действительности и происходит, особенно если окончательный ответ отрицательный. Прийти к положительному решению несколько сложнее, потому что возникает вопрос, кто конкретно отвечает за последующие действия и какие именно, ибо из самого "да" ничего этого, как правило, не следует.

Кстати, не будем заблуждаться - таким же манером фишка передается и дома, среди членов семьи. День начинается с того, что мать просит отца включить электрическую плиту, а заканчивается вопросом отца, выпустила ли мать кошку. А в промежутке маленький Бобби упросил старшую сестру Маргарет сделать за него домашнее задание, а Маргарет подольстилась к Джереми, чтобы он подкачал у ее велосипеда заднее колесо. Выходит, мы все согласны, что ответственность не следует сосредоточивать в одних руках, нас устраивает, что ее всегда можно переложить на чьи-то плечи. Но между домом и работой есть существенная разница - дома свою лень не спрячешь. Тут если кто-то свое дело не сделал, об этом вмиг узнают остальные, и от их критики не уйти. В общем, и маленькая организация не сильно отличается от семьи, в ней работает слишком мало сотрудников, и все они на виду. Что до административных единиц покрупнее, тут возрастают масштабы и бумажной перепасовки, и увиливания от надобности что-то решать; это - среди прочих - одна из причин, по которым более компактная организация часто выглядит предпочтительнее.

Что нас ждет впереди? Будем надеяться, придет час, когда эффективная децентрализация - с провинциальными парламентами в Эдинбурге, Кардиффе, Винчестере и Йорке - до того революционизирует наших правителей, что выражение "передавать фишку" станет загадкой для молодежи, потому что совсем выйдет из употребления.

КАРУСЕЛЬ

Беатриса и Сидни Уэбб делили всех своих друзей на категории А и Б: в А заносились аристократы, анархистские и артистические натуры; группа Б выглядела более надежно - буржуа, бюрократы и благодетели. Такое разделение человечества наблюдается, по сути, с самого раннего периода человеческой истории. У иудеев были свои фарисеи и саддукеи, у китайцев - даосисты и конфуцианцы. Возьмем Византию, там синие противостояли зеленым, а вели их за собой соответственно землевладельцы и торговцы. Что касается Великобритании и Соединенных Штатов, "кавалеры" и "круглоголовые", то бишь роялисты и пуритане, пересекли Атлантический океан и славно повоевали друг с другом в Гражданской войне США.

В общем и целом традиции группы А основаны на любви к природе и животным, ее представители хранят верность и отдают предпочтение ритуалам, цвету, танцам, музыке и спорту. В основе традиций группы Б - бизнес и промышленность, ее представители хранят верность городским институциям и сектантским группировкам, а предпочтение отдают экономии, порядку, трезвости, накоплениям и молитвам. Когда автобусу преграждает путь процессия со сворой гончих и всадниками, пассажиры обычно выдают свою принадлежность к той или другой группе следующими возгласами: (А) "Смотрите, это же принцесса!" или (Б) "Какого дьявола мы здесь встали?".

Известно, что в реальной жизни нет людей, которые, будучи в здравом уме, являют собой группы только А или Б. Если когда-то в обеих группах и существовали оголтелые экстремисты, мы впитали в себя черты и тех, и других. В каждом из нас не без труда, но уживается эпикуреец и стоик, "кавалер" и "круглоголовый", тори и виг, моралист и повеса. Но при всем этом каждый из нас так или иначе оказывается в каком-то одном лагере и со временем пускает в его почве все более глубокие корни.

Фундамент для категорий А и Б - не богатство или бедность, а разные установки. В группе А отдельно взятый человек или семья жаждут возвыситься в смысле статуса или чина, причем лестница для восхождения по традиции бывает военной. В группе Б отдельно взятый человек или семья жаждут возвыситься в смысле благочестия и богатства и лестница для восхождения по преимуществу бывает экономической.

Сравнивая эти два типа установок, мы наивно ошибемся, если станем утверждать, что один тип в целом доминирует над другим. Равновесие между А и Б необходимо - в этом нет сомнений. В разных ситуациях требуются разные добродетели, где-то - церковного старосты, а где-то - пилота-истребителя. В нашей стране, по счастью, хватает и тех, и других. Сегодня на первых ролях эсквайр-тори, завтра - торговец-методист. Уничтожь одна сторона другую, это, скорее всего, приведет к самоуничтожению нации.

Итак, линия между А и Б делит общество по вертикали, но уровень достигнутых успехов и неудач позволяет поделить его по горизонтали. Тут людей можно сгруппировать в следующие блоки: Отчаявшиеся, Пассивные, Коллективно Честолюбивые, Честолюбивые и (наконец) Привилегированные. Эта градация в немалой степени зависит от дохода, но Коллективно Честолюбивые, жаждущие улучшить положение своей группы, едва ли беднее просто честолюбивых, жаждущих улучшить собственное положение.

Коллективно Активные в группе А наиболее ярко представлены бухгалтерами или инспекторами, которые стремятся подчеркнуть значительность своей профессиональной ассоциации. Коллективно Активные в группе Б жаждут в свою очередь добиться повышения зарплаты котельщикам или портовым грузчикам. Пример честолюбия в личном плане - бухгалтер становится директором, котельщик становится членом парламента. Диаграмма, отражающая нашу социальную структуру, описанную выше, может походить на две лестницы, А и Б, они стоят рядышком и восходят от отчаяния к привилегиям.

Но надо отразить две другие взаимосвязанные тенденции, иначе картина будет неполной. Люди или семьи, взобравшиеся на самый верх по лестнице Б, очень часто обнаруживают запоздалый интерес к вершине лестницы А. Внук удачливого пуританина поступает на учебу в Итон и Тринити. И это - как ворчливо заметит дедушка со смертного одра - будет первым шагом к финансовому краху, который ввергнет следующее поколение в пучину отчаяния. А более позднее поколение, чтобы выбиться из рядов отчаявшихся, обязательно захочет переметнуться из группы А в группу Б.

Эффект этих двух тенденций (от Б к А наверху, от А к Б внизу) превращает эти две лестницы в круг. Снизу можно карабкаться наверх с любой стороны центральной разделительной линии. Начав жизненный путь разносчиком газет (Б), ловкий или везучий Х попадает в ряды привилегированных, став миллионером и главой почтового ведомства, а внук его перескакивает в (А) и идет служить в гвардейскую бригаду. От рядового солдата (А) отважному и энергичному У удается дослужиться до привилегированных подполковничьих погон (А).

Следует, впрочем, заметить, что в основном движение протекает по часовой стрелке. Очевидно также, что восходящие по стороне А движутся быстрее, если тяготеют к левому полукругу, как бы задевая по касательной сторону общества, отмеченную буквой Б. Скажем, выслужившийся из рядовых полковник играет на бирже или берет в жены дочку банкира; скорее всего, он сделает и то и другое. В полукруге Б более осторожный бизнесмен обязательно будет держаться правее, ибо настроен на переход в зону А. Потому и продвижение его будет не столь стремительным, и не достичь ему тех высот, каких достигнет его соперник, безоговорочно взявший влево. Наиболее динамичны, вне сомнения, те слои общества, в которых честолюбие и сумасбродство зашвыривает людей на периферию, поближе к линии окружности.

Отмечаем далее: без крахов и экстремальных ситуаций движение вообще бы прекратилось. Если бы дворяне не проигрались в пух и прах, в среде привилегированных группы А не нашлось бы места для честолюбивцев группы А или для привилегированных группы Б. На аристократа обрушилась катастрофа, ввергла его детей в пучины бедности - вот необходимое условие для чьего-то успеха, необходимый трамплин для будущего прыжка его собственных отпрысков.

Отсюда следует, что круг, по сути дела, не что иное, как колесо. От приложения сил энергия возникает в центре, но наиболее эффективно эти силы действуют ближе к линии окружности. Для максимальной эффективности каждый сектор, кроме нижнего, должен оказывать сопротивление, а чтобы вписаться в него, надо заплатить вступительный взнос. Но делать преграду непреодолимой тоже нельзя. Дверь нужна, иначе вся система рухнет. Очевидно и другое: движение возрастает благодаря гулякам, повесам, весельчакам и глупцам. Не будь на земле сумасбродства, мотовства, пристрастия к спиртному и женщинам, зона привилегий (А) была бы закрыта; а стоит закрыться хотя бы одному сектору, прекращается все движение. Если такое происходит, силы честолюбия накапливаются и в конце концов прорывают плотину.

Когда преобладают противоположные условия и все двери распахнуты - входи не хочу, - силы могут действовать активно, но колесо будет крутиться вхолостую. Первый шаг к потере эффективной мощности - чрезмерная доступность образования, когда кто угодно может и школу окончить, и в колледж поступить. Дорога к повышению гладка и широка, но открыта она не только для энергичных, но и для бездельников. Теперь заниматься крючкотворством в промышленности могут все, но высокую зарплату будут получать те немногие, кто останется непосредственно в сфере производства. Чувство направления теряется, все машины начинают буксовать. По сути, на любом направлении может подстерегать опасность. Когда именно возникает эта опасность, определить трудно, но выдающиеся достижения в периоды застоя или хаоса - большая редкость.

Зоны, относящиеся к группам А и Б, в Англии четко определены географически. Чтобы показать их на карте, нужно совместить промышленную революцию и гражданскую войну. Земли "круглоголовых" лежат на юге и на востоке, захватив Ливерпуль, они раскололи территорию "кавалеров" на две части - север и запад. Промышленная революция произошла главным образом на территории "круглоголовых" и кое-где за ее пределами - во владениях методистской церкви. Эти карты не утратили своего значения и сейчас, и мы готовы это доказать.

Если схему социальной структуры совместить с картой, получим следующую схему. Здесь Центральная линия (с юго-востоком наверху) соединяет Лондон и Ливерпуль. Если точнее, она идет от Гастингса до причала Мэд-Фрешфилд-Уорф, рассекая Лондон на Уэст-Энд и Сити, а Парламент - на палату общин и палату лордов.

Центром всей системы - теперь это очевидно - является деревня Эджкот в Нортгемптоншире. В нижней части карты разместился ливерпульский район отчаяния, он разделился между отчаявшимися (А) из Биркенхеда и отчаявшимися (Б) из Уоррингтона или Салфорда. Кембридж, разумеется, - это центр честолюбивых (Б), а Оксфорд, где гнездятся частные школы, олицетворяет честолюбие группы (А). К востоку от центральной линии отчаявшиеся (Б) из Манчестера или бывшие пассивные из Шеффилда могут, при некотором усилии, примкнуть к более честолюбивым графствам Ноттингем или Лесестершир. То есть с охотничьего поля они могут попасть прямо в Кембридж и ворваться в Лондон по Ливерпуль-стрит.

Сколотив состояние, семья с таким положением может выбиться в зону привилегий (Б) в Норфолке или Кенте; или - еще лучше - на границе между Эссексом и Саффолком. Колчестер же (при всей его привлекательности) находится слишком далеко от Виндзорского замка [резиденция королей]. Когда перед соблазном привилегий (А) устоять уже решительно невозможно, эта семья перебирается дальше на запад через Найтсбридж и поселяется около Арунделя.

Тем временем другие семьи из пассивного Шропшира или Херфорда выходят маршем на Челтенхем. Окончив Оксфорд, некоторые направляются прямиком в Уайтхолл [здесь: правительство] либо на Портленд-Плейс [здесь: дипломаты]. Другие, пройдя курс в королевской военной академии или королевской астрономической обсерватории, подаются в Олдершот, Кемберли или Портсмут. В конце концов они часто оказываются в самом центре зоны привилегий (А), то есть, конечно же, в Беркшире; другие военные семьи - поверженные - оттеснены в район Глостера или Бристольского залива.

Разумеется, без исключений не обойтись, но общие тенденции не подлежат сомнению. Армейские офицеры редко бывают родом из промышленного Ланкашира, как едва ли встретишь миллионеров из Херфорда, Брекона или феодального Дорсета. Пути к достижению успеха давно проторены и достаточно известны.

Но так ли уж они неизменны, эти пути? Лейбористы в открытую заявляют, что их цель - создать бесклассовое общество. Если таковое явится на свет, барьер между зоной честолюбия (Б) и зоной привилегий (Б) станет непреодолимым. Чтобы разбогатеть, надо будет свернуть горы, но богатство не даст доступа к власти. Передвижение на более высоких уровнях из Б в А будет более чем сбалансировано перемещением из А в Б. Более того, с исчезновением категории отчаявшихся зачахнет движение и в нижней части схемы.

И колесо, лишившись движущей силы, просто остановится. Социалисты выразят удовлетворение таким состоянием дел - кругом тишь да гладь. Что ж, покой и безмятежность, возможно, и восторжествуют, но все указатели давления в системе будут на нуле. И тогда премьер-министр от лейбористов, может быть, впервые переведет дух - наконец-то положение стабилизировалось и находится под контролем.

ЛОРДЫ И ЛАКЕИ

В прекрасной книге "Управление и Макиавелли" (1967) мистер Энтони Джей напоминает нам, что высшее начальство любой крупной организации - политической, промышленной, военной или религиозной - подразделяется на две категории: вельможи и придворные. В средние века вельможи были куда могущественнее своего короля - им присягали на верность целые провинции. Власть короля над вельможами была весьма иллюзорной. В то же время на глазах у него находились знатоки своего дела, к которым он обращался за советом: священники, банкиры, судьи и генералы, они-то и составляли его окружение. Придворный был важен, потому что имел доступ к королю, и, пока состоял при дворе, важность его оставалась незыблемой. Вельможа был важен сам по себе - на своей территории он располагал реальной властью, но доступ к королю имел лишь от случая к случаю. При слабом правлении вельможи были всемогущи, король лишь пытался натравить их друг на друга. При сильном правлении на ведущие позиции выступали придворные, вельможи уходили в тень. Не переходя на личности, можно сказать, что поход против другого королевства - еще лучше не просто поход, а крестовый - способствовал централизации власти, а при угрозе нападения повышались акции вельмож, что правили в приграничных районах. Так было в средневековье, так оно есть и сейчас. На смену феодальным королевствам пришли промышленные синдикаты, но суть осталась прежней. У придворных - общий контроль над производством, рынками сбыта, рекламой, финансами. Вельможи правят на местах. Успех придворного измеряется благосклонностью директора центральной фирмы, успех вельможи определяется процентным отношением: каков выход продукции относительно капитальных вложений? Эти непреложные законы управления столь же верны сегодня, как и во времена норманнских завоеваний. Придворные всегда жаждали централизации - вельможи всегда рвались к автономии. Конфликт между ними заложен в природе явлений, и его не разрешить каким-нибудь внезапным проблеском нетленной истины.

Если современная головная контора что и потеряла в сравнении с королевским двором средневековья, так это существовавшую издревле должность дурака или королевского шута. Именно дурак был облечен привилегией и обязанностью выдавать точку зрения, отличную от официальной, но и не схожую с точкой зрения опальной группировки. По уму королевский шут как минимум не уступал другим официальным лицам - такова была традиция. Никто не требовал принимать его советы всерьез, но и обижаться на него считалось дурным тоном. Ведь ему за то и платили, чтобы он подпускал шпильки и говорил невпопад. Есть основания считать, что он делал полезное дело, есть даже основания подозревать, что он был бы весьма полезен и сейчас. Или психолог на производстве - это его современный двойник? Мысль об официальном и узаконенном дураке по крайней мере нуждается в изучении, без него не проколоть мыльные пузыри самодовольства! Когда хор взаимного восхваления начинает звучать до неприличия громко, кто-то должен оборвать эти песнопения окриком: "Ерунда! Хватит ломать комедию!" Конечно, выкрикнуть это можно и сейчас, да только не наживет ли себе смельчак ненароком врагов? Дурак же - не будем об этом забывать - такой привилегией - своего рода дипломатической неприкосновенностью - обладал. Явно полезная должность - пока что абсолютно вакантная. Есть еще одна - параллельная - должность, которая, правда, недавно была реанимирована: королевский исповедник. Эта фигура, всегда стоявшая в тени, была по меньшей мере весьма влиятельной. Ныне эту роль играет психоаналитик, именно у него председатель правления директоров ищет духовного водительства.

Итак, если не считать дурака, нынешнее учреждение крупного пошиба мало чем отличается от королевского двора, особенно в смысле общей установки на централизацию.

Стремление сосредоточить власть в одном месте всегда было свойственно любой крупной организации. Отбрасывая в сторону чьи-то личные интересы, нельзя не отметить: у централизации есть солидные плюсы. Идея такая: только из центра можно охватить всю картину целиком. А то что получалось? Когда защищали средневековую Британию, принц-епископ Даремский и герцог Нортумберлендский явно благоволили к Шотландии. На границе между Англией и Уэльсом речь шла только об одном - об уэльских мародерах. Вельможи пяти портов явно помешались на пиратстве - какой уж тут кругозор! Только королевский двор мог сопоставить эти столь разные сообщения и решить, откуда грозит реальная опасность и грозит ли вообще. Решить - и разумно распределить ресурсы, прибегнуть к дипломатии там, где не хватает войск. Решения, принятые наверху, имеют еще одно ценное свойство - они окончательны. Если всех этих вельмож созвать вместе, они бы выясняли отношения до бесконечности, скандалили, обливали друг друга грязью, вызывали друг друга на смертный бой. А ситуация требовала четкого и ясного приказа от графа-маршала, чтобы первые слова звучали (примерно) так: "По распоряжению Его Величества...", а последние: "Ни шагу назад!" Решение современного кабинета должно иметь схожий эффект, а его промышленный эквивалент - письмо, подписанное председателем правления директоров. Оценив ситуацию в целом, правление решает: закрыть отделение в Бейзингстоке и расширить, завод в Ньюкасл-он-Тайне. Новый филиал в Йорке будет контролировать работу всех производственных подразделений севера, а около Кентербери откроется специальный отдел по экспорту. Планы определены, обсуждение закончено. За два года надо увеличить объем производства на 12,5% - такова цель. И ни шагу назад!

Нимало не изменилась с течением веков и реакция на окраинах организации. Провинциальные лорды и ныне убеждены, что эти типы в Лондоне совсем свихнулись. Им там куда как просто отдавать распоряжения, они же штаны просидели в своих кабинетах и понятия не имеют, что у нас делается! Прислали план марша, а ведь кавалерии там не пройти! И где прикажете брать фураж? А дорога, которую они выбрали, - да ее прошлой зимой так развезло, что теперь ее и нет вовсе! В общем, надо знать, что и с чем едят на местах, иначе толку не будет. А политическая ситуация? Она же постоянно меняется! Из вождей, которых нам велено захватить в плен, один перешел на нашу сторону, а другой приказал долго жить.

Лорд из глубинки не выносит кабинетного стратега, равно как и управляющего отделением воротит от политики, которую проводит центральный аппарат фирмы. На рекламу, подобранную в Лондоне, в Данди никто и смотреть не будет, а товары, которые хороши для Челси, в Белфасте захламят все склады. И чего ради планировать расширение завода N З? У нас и на этом оборудовании работать некому! А еще выдумали производственное обучение, с курсами по инженерному делу и экономике. Да они там в головной конторе просто не понимают, что желающих учиться в наших краях днем с огнем не сыщешь! Вся эта писанина из Лондона - сплошной бред. Тоже мне, великие профессора, приехали бы сюда и посмотрели своими глазами, что почем. А то мы их инструкциями (если честно) сыты по горло!

Итак, вот вам две основные точки зрения. Причем люди на местах до последнего времени пытались гнуть свою линию. Центральное правительство, даже очень сильное, во все периоды истории не могло сделать свое правление эффективным. Способности управлять, может, и были, да вот беда - письменные распоряжения шли больно долго. А когда возникли океанские империи (политические, коммерческие), линии связи растянулись до непомерной длины. Полгода письмо идет туда, полгода обратно, а тем временем губернатор колонии знай себе правит по-своему. Или, скажем, не нравится ему приказ из центра, он идет на хитрость: мол, не все ясно, прошу разъяснить - и дело застопорилось на год, а через год, глядишь, поменяется ситуация, и этот приказ будет никому не нужен. Веками центральная администрация боролась с этой своенравнейшей из проблем, требуя информации и отдавая распоряжения, но ощущение всегда было такое, будто у тебя на поводке медуза. Ах, с какой неохотой имперским правителям и коммерческим директорам приходилось отдавать вице-королевскую власть людям, которые, может, управляют и толково, а вот особой преданностью не отличаются. И ведь ничего с ними не сделаешь, остается только стиснуть зубы и терпеть. Попробуй-ка замени непослушного вельможу; далеко не каждый Трумен отважится уволить своего Макартура. И до недавних времен о серьезном контроле из центра не могло быть и речи.

Но примерно с 1870 года положение стало резко меняться. Последовала череда открытий: телеграф, дешевая бумага (для размножения), телефон, пароход, автомобиль. Далее - телетайп, радио, самолет, реактивный двигатель. Внезапно центр каждой империи - политической или коммерческой - получил возможность насаждать свою власть. К королям, президентам и директорам теперь стала стекаться полнейшая информация, они могли выдавать ценнейшие инструкции и рассчитывать на нижайшее послушание, причем все это в течение даже не дней, а часов. Вице-короли превратились в дипломатических представителей, послы - в посыльных, а управляющие стали исполнительными директорами. К 1900-му, а тем более к 1950 году вельможи превратились в собственную тень, зато сплошь и рядом восходили звезды придворных. Словно для того, чтобы окончательно закрепить такое положение дел, головные конторы приобрели компьютер - эдакий магический кристалл, в котором вся организация видна как на ладони. "Свет мой, зеркальце, скажи, да всю правду доложи..." Сегодняшняя магия позволяет получить ответ, не успеешь моргнуть и глазом, а следом - нужную статистическую выкладку. Современный управляющий всегда на глазах у Самого, все его решения как бы освящены свыше. В любую минуту его могут вызвать на небеса с докладом - а ну, рассказывай, как правишь? В любой момент в его кабинете может появиться архангел и потребовать отчет. Похоже, сегодняшние вельможи сидят на довольно коротком и прочном поводке.

Централизация нынче в моде, каждое новое слияние приближает эту тенденцию к абсолюту. Однако становится очевидным, что этот процесс не лишен недостатков, которые центральные правители как-то не предусмотрели. Для управления нужна информация, и первое требование центра - отчеты, статистические данные, сведения о доходах, доклады. В результате со всех краев широко раскинувшейся империи хлынули бумажные воды, и каждый бурлящий ручеек норовит обернуться полноводной рекой. Бумага неизбежно порождает бумагу, а статистические отчеты год от года становятся все изощреннее. В конце концов головная контора начинает задыхаться от обилия информации, все отделы только тем и занимаются, что распихивают ее по ящичкам и папкам. Полы заставлены стальными картотечными шкафчиками, и клерки тонут в море ссылок. Главному чародею потребовались факты, и ученик чародея выпустил джинна из бутылки - факты в четырех экземплярах можно черпать ведрами. Когда уж тут заглянуть в бумагу - только бы успеть сунуть ее в нужную папку. Бурный поток информации захлестывает всех и вся, никто не знает, как выключить кран. Если чей-то фамильный кабинет на время остался без хозяина, можно не сомневаться - через два года он будет снизу доверху забит никому не нужной перепиской. Незадачливые руководители беспомощно барахтаются в бумажном водовороте и в конце концов тонут, а другие если и могут чем похвастаться, то лишь тем, что все-таки удержались на плаву.

В спектре проблем с бумажным потоком успешно конкурирует укороченный рабочий день. Головные конторы, государственные либо промышленные, тяготеют к большим городам, где жить нынче совсем тяжко. Начальство обычно определяет свой статус мерой удаленности от центра и в основном живет за городской чертой. Поднимаясь где-то с первыми петухами, они, если сильно постараться, добираются до своих рабочих мест к 10:00. Чтобы к 19:00 попасть домой, им надо покинуть свой кабинет в 16:00. Если учесть, что обеденный перерыв тянется с 12:00 до 14:00, на праведный труд у руководителей остается четыре часа в день. Чем больше и разветвленное паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем. На первом месте в смысле тщеты и бесплодности усилий стоит Вестминстерский дворец - английский парламент, - где от самого обилия дел образуется затор и всякое движение замирает. В Правительственных департаментах структура ответственности имеет форму пирамиды: чтобы принять любое серьезное решение, принято обращаться на самый верх, а там ни у кого нет времени вникнуть в суть дела. Такая иерархия работает и в промышленности: день столь же короток, результат столь же невелик. В любой крупной головной конторе сегодня пожинаются плоды сверхцентрализации, доведенной до полного абсурда.

Сосредоточение власти в центре, где скрещиваются все линии, не просто создает хаос. Избыток этих линий вызывает чувство безысходности и на периферии, откуда они исходят. По идее управляющего директора надо выбирать из руководителей подразделений, потому что только на руководящем посту, на производстве, человека можно проверить по результатам его труда, а когда он лишь консультирует и высказывает мнения, оценить его весьма сложно. С другой стороны, попробуй прояви себя в дочернем отделении фирмы

— ведь там только сортируют почту и ждут указаний свыше. В итоге - моральные потери, руководители на местах уходят в отставку, а у тех, что остаются, и со знаниями туговато, и опыта кот наплакал. А коль скоро на местах попросту нет руководителей с солидной репутацией, правление ищет нового Главного среди сотрудников головной конторы. Но среди начальников отделов редко сыщешь идеального кандидата на повышение. Познания их ограниченны, а ответственность они привыкли с кем-то делить. И уж, конечно, не им восстанавливать моральный климат в отделениях фирмы. Все последние годы они не руководили, а консультировали. Едва ли в ком-то из этих стареющих кабинетных работников перед заходом солнца вдруг пробудится жажда деятельности, запоздало вспыхнет созидающий огонь. Если не привлечь свежие и задорные силы со стороны, компанию может основательно затянуть в трясину. Сверхцентрализация ведет к катастрофе; но платить по счетам придется все равно, и рано или поздно час расплаты наступит.

Пока тяга к сверхцентрализации живет и здравствует, но кое-где она уже сталкивается с противодействием. В крупнейших американских промышленных группировках некоторые подразделения имеют право действовать на свой страх и риск - во всем, кроме разработки генеральной линии и финансовой политики; что ж, есть смысл взять эти примеры за образец. С другой стороны, наивно полагать, что некое правило позволит всегда определить золотую середину между избыточным и недостаточным контролем. Джон Стюарт Милл проводил в жизнь такую идею: информация должна быть централизованной, а власть - рассредоточенной. В разумных пределах это правило полезно, но - увы! - его нельзя считать формулой для любой организации в любой период ее истории. Положение постоянно меняется, и наше выживание зависит от скорости, с какой мы перераспределяем силы и проводим реорганизацию. Если и выводить общий принцип, я бы сформулировал его так: централизация нужнее, когда готовишь наступление, а если ждешь атаки противника, власть лучше рассредоточить.

КНЯЖЕСТВА И ДЕРЖАВЫ

Многонациональное государство - такая политическая единица выковалась за долгие века европейской экспансии. Произошло это главным образом из-за войн. Франция объединилась, потому что боялась Англии, Испания - потому что боялась Ислама, Великобритания - Испании, а Германия - Франции. Во времена агрессивных войн государство проявило себя крупнейшей единицей, которая не распадалась из-за различия региональных интересов. Для эффективного управления такое государство зачастую было слишком велико, а для экономики, наоборот, требовались масштабы покрупнее. Сейчас Европа снова защищается от Азии, и распространенное мнение таково: нужна какая-то реорганизация. Движение к объединению Европы - взять к примеру Европейское экономическое сообщество - это предвестник возникновения новой Римской империи со всеми преимуществами, какие несет такое объединение - целый континент! - в смысле обороны, свободной торговли и внутреннего спокойствия. Но при этом провинции логично требуют автономии. Ибо меньшие политические подразделения (Бавария, Нормандия, Шотландия) так или иначе принесли в жертву идее прочного государства свою национальную гордость. Они отдали независимость, но обезопасили свои границы и, более того, получили свой кусок от общегосударственного пирога. В пору расцвета Британской империи кусок этот был столь внушителен, что шотландцы были не прочь (в тот момент) считать себя британцами. Они гордились принадлежностью к империи, которой тогда было чем похвастать, как в свое время Испании, Австрии, Франции и Германии. Во второй половине двадцатого века многонациональному государству - увы! - почти нечего предложить своим провинциям за их лояльность. Их никто не защитит, если они не входят в альянс более крупный, не приходится рассчитывать и на трофеи. Конечно, кое в чем такое государство полезно и сейчас, но во многом стало обузой - оно тормозит торговлю на густо разветвленных внутренних границах, тратит впустую кучу времени из-за сверхцентрализованного управления. Некоторые государства действуют весьма эффективно - Финляндия, Дания или Швеция, - но ведь они и сами размером с провинцию, а населяют их от четырех до семи миллионов человек. Если население превышает десять миллионов, совершенно ясно, что нужна децентрализация, как в Голландии, где у каждой провинции свой губернатор, или как в США. На этом фоне разворачиваются движения в Шотландии и Уэльсе, от которых так просто не отмахнешься. Мы начали понимать, что многонациональное государство с населением в тридцать-пятьдесят миллионов человек безнадежно "не тянет", оно сводит на нет культуру провинций и стрижет под одну унылую гребенку всю общественную жизнь. Для надежного управления нам нужно правительство доступное, экономное, обслуживающее зону, которая объединена общей культурой и в разумных пределах невелика.

Итак, следствие объединения в Европе - новое стремление провинций к автономии. Оно влечет за собой два колоссальных преимущества чисто практического свойства. Во-первых, набившие оскомину споры насчет социализма можно перенести на уровень провинций. Все отрасли промышленности можно национализировать в одном районе, а в другом все их отдать частным предпринимателям. Исчезнет надобность обсуждать проблемы здравоохранения и жилищного строительства в Париже или Риме; зато в этих городах высвободится время на то, чтобы решать проблемы действительно национального или интернационального свойства. Наша же нынешняя политика такова: убить всякую инициативу на периферии и не оставить времени для серьезных дел в центре. Парламент в Эдинбурге - по типу североирландского - позволит в конечном итоге повернуть этот курс на сто восемьдесят градусов, и требование шотландцев создать его вполне справедливо. Между прочим, мы забываем: если уступить требованиям шотландцев и предоставить им автономию, это наверняка ослабит напряжение в Вестминстере. Все, что будет сделано для Шотландии, в равной степени пойдет на пользу и Англии, и всем Британским островам. Возможно, к Англии присоединится и Ирландия, возникнет федерация более свободного типа; такой шаг принес бы колоссальную пользу этим двум народам, чьи отношения косы и камня позволили им достичь выдающихся успехов в искусстве руководить, в литературе и умении мыслить.

Со скрипом, но дело сдвинулось с места - наши политики начали понимать, что от децентрализации никуда не деться. Но какова их реакция? Они ведут разговор о создании в Англии дюжины органов административной власти, чтобы каждый такой орган координировал экономическую деятельность советов графств и графств-городов в данном районе. Возникнет эдакий бюрократический запор, и сразу напрашиваются три возражения. Во-первых, такие регионы по размеру будут не то, что, скажем, Дания или Шотландия. Во-вторых, они никогда не были автономными, не имели своей программы - еще минус. В-третьих, они совсем застопорят и без того хилое движение, возведя еще один бюрократический заслон между гражданами и законодательными властями. В чем функции провинциального парламента? В том, чтобы, как в Белфасте, целиком и полностью заменить центральный парламент в делах, не имеющих отношения к другим регионам. Строительство тоннеля под Ла-Маншем - проблема международная, и вполне понятно, что обсуждают ее и в Париже, и в Вестминстере. Организация единых средних школ (и их последующая отмена) - это вопрос местного значения, и решать его в Кардиффе или Эдинбурге. Но даже в бедламе никто не додумался предложить систему, по которой политика в области образования, согласованная в Эдинбурге, потом снова обсуждалась в Лондоне. Даже людям со средними умственными способностями должно быть ясно - на этом пути можно окончательно свихнуться. Наш административный аппарат и так раздут сверх всякой меры. Еще больше усложнить его - причем не бесплатно - будет равносильно самоубийству.

Если говорить о децентрализации серьезно, вне сомнения, надо начинать с единиц, уже существующих. Шотландия и Уэльс - это исторические территории, сопоставимые по размеру с Австрией и Швейцарией, потенциал у этих провинций не меньше, чем у Дании и Норвегии. Если признать их автономию, придется выделить в Англии регионы, примерно соответствующие Шотландии и Уэльсу по размеру и по уровню местного патриотизма. Любой здравомыслящий человек, прежде чем отважиться на такое дробление, самым тщательным образом изучит нужды, пристрастия и традиции каждого региона. Мы видели колониальные "федерации" в Юго-Восточной Азии, Африке и Вест-Индии, созданные для удобства управления, но без учета подлинных интересов населения; и все они благополучно распались, едва были созданы. Мы должны четко уяснить себе, даже если и упускали это из виду в прошлом: при создании таких групп надо учитывать реальные условия, а не только директивы свыше. Итак, к вопросу о районировании надо подходить с большой осторожностью. Возможно, первые предложения ни к чему не приведут. Тогда для начала выдвинем такую идею: поделить Англию на шесть крупных территорий, каждая с населением от пяти до семи миллионов. Чем не идея? Дальше, отстаиваем следующую посылку: границы между этими территориями должны соответствовать определенным реальностям - историческим и современным. Если взять за основу эти принципы, задача (по крайней мере поначалу) будет не такой уж невыполнимой.

В первом приближении Англию можно поделить вот на какие княжества: Малая Англия, Ланкастрия, Лондон, Мерсия, Нортумбрия и Уэссекс. Но сразу же возникает добрый десяток вопросов. Монмут - английский город или уэльский? Куда тяготеет Чешир - к Ланкаширу или Шропширу? Корнуолл - это часть Уэссекса, часть Уэльса или самостоятельная территория, как Гернси или Джерси? Много ли общего между Норфолком и Линкольнширом, между ними и Ратлендом? Куда отнести Глостершир - к Мерсии или Уэссексу? В общем, тут есть о чем поспорить и что поизучать, но в целом каждая из выделенных зон

— северо-восток, северо-запад, центральные графства, восток и юг - имеет ядро для единения. Безусловно, кто-то скажет, что Уэссекс лучше разделить по линии между Сомерсетом и Уилтширом, между Хэмпширом и Дорсетом, но тогда западный кусок окажется недонаселенным, а без Корнуолла - совсем маленьким. Пожалуй, есть смысл все южнее Темзы и Северна объединить в один регион. На другом конце страны Нортумбрия в своем первоначальном виде опоясывала Пеннинские горы и включала в себя Йоркшир и Ланкашир. Сам размер этого конгломерата мешает возродить его в чистом виде, не говоря уже о печальной памяти баталиях между Белой и Алой розами. Отсюда мысль об усеченной Нортумбрии со столицей в Йорке и подрезанной Ланкастрии со столицей в Манчестере. Винчестер можно сделать столицей Уэссекса, Питерборо - Малой Англии, а Бирмингем - Мерсии. Эти, а может, и другие центры - посовременнее - вернут своеобразие каждой из этих провинций, Лондон же сохранит свое исключительное положение, но одновременно перестанет быть явлением уникальным. Смею предположить, что на такую Британию и Ирландия не долго будет смотреть искоса. Если сама Ирландия снова войдет в состав Британии, Британских Штатов, централизованных лишь ограниченно, наберется девять, а славиться они будут прежде всего своим разнообразием.

Если мы хотим, чтобы реорганизация эта преуспела, вывела парламентский поезд из тупика и положила конец бессмысленным пререканиям между левыми и правыми, надо выполнить одно требование: вся подготовительная работа должна вестись в провинциях. Специалистов по планированию хватает и в английском правительстве, но в таком деле инициатива должна идти снизу, как в Шотландии и Уэльсе. Ответом на уэльский национализм будет английский провинциализм, и он заставит наших соседей-кельтов держаться в пределах разумного, здравого и целесообразного. Стремления их оправданны, но они должны понимать: национализм островного, изолированного типа безнадежно устарел, а полная независимость больше не в моде. Ирландское недовольство Англией, когда-то вполне оправданное, привело к изоляции и породило массу нелепостей. Повторять эту ошибку не рекомендуется ни одной стране. Ирландские школьники тратят до десяти часов в неделю на изучение языка, искусственно оживленного (чтобы не сказать изобретенного) специально для того, чтобы досадить англичанам: сами ирландцы никогда не будут говорить на этом языке и в конце концов его забудут. Насаждать еще один язык в условиях постепенно объединяющейся Европы, где языковые барьеры не сегодня завтра рухнут, - это значит с самого начала ставить своих детей в трудное положение, а конкуренция и так очень высока. Шотландцы, как люди деловые, этой ошибки не совершат никогда, а вот за уэльсцев не поручусь. Англичане могут спасти их от ошибок экстремизма не убеждением, но личным примером. Если у самых границ Уэльса возникнет Мерсия, уэльсцы поймут: им не нужна автономия больше той, на какую претендует Мерсия с парламентом в Бирмингеме.

ИГРА ПОД НАЗВАНИЕМ "МОНОПОЛИЯ"

Если Британии и удастся эффективная децентрализация, все равно надо сохранить государственный парламент в Вестминстере, где две крупнейшие партии будут бороться за власть. Если это чередование отомрет и власть на веки вечные заберет одна партия (как в Швеции), нам, скорее всего, придется составлять новую конституцию и перекраивать жизнь в стране на новый лад. В этом тоже есть свои плюсы. Раз уж мы экспортировали нашу конституцию (или нечто отдаленно ее напоминающее) в несколько не подающих никаких надежд государств-сателлитов, мы по крайней мере позабавим мир, если в конце концов признаем, что конституция эта оказалась непригодной даже для Британии.

Однако среди политиков мало отчаянных голов, готовых пойти на такое признание - большинство согласятся, что парламент надо сохранить в нынешнем виде. И тогда двум партиям придется играть в игру, схожую, скорее всего, с крикетом; игру, в которой подача не может быть в твоих руках бесконечно. Это значит, что время от времени к власти должно приходить лейбористское правительство, призванное покорять "командные высоты" промышленности, должен появляться кабинет, сориентированный на "существенное расширение общественной собственности". В 1963 году Британский конгресс тред-юнионов проголосовал за национализацию дорожного транспорта, авиационной, сталелитейной и судостроительной промышленности, а также крупнейших электротехнических заводов. Путь к достижению этой цели достаточно тернист, но задача остается, в итоге к двум миллионам, занятым в национализированных отраслях промышленности, прибавится примерно еще один. Рано или поздно на наших глазах возникнут новые государственные монополии, новые отрасли промышленности, объединенные под эгидой государства, прочие предприятия, на которых государственное влияние будет все более ощутимым.

Коль скоро эта политика общепризнана и по крайней мере частично воплощается в жизнь, внесем ясность по двум вопросам. Во-первых, общественная собственность не означает общественный контроль. Авиационную или судостроительную отрасли промышленности можно реорганизовать и купить на наши деньги, но контролировать их мы не будем. Контролировать их будет премьер-министр, вопросы заработной платы он согласовывает с соответствующими профсоюзами, в остальном же не отчитывается ни перед кем

— разве что перед душами усопших Беатрис и Сиднея Уэбб. Он не отчитывается перед парламентом, и мы вовсе не уверены, что министрам придется (или им будет предоставлена честь) информировать палату о положении дел в национализированных отраслях промышленности - разве что в самом широком смысле. Во-вторых, процесс национализации в принципе можно считать бесповоротным. Консерваторы робко попытались повернуть эту реку вспять - в металлургии и автодорожных грузовых перевозках. Но чередовать национализацию с денационализацией в этих и других отраслях промышленности технически просто невозможно. Первый же вопрос: кто будет покупать акции? Если мы и впредь будем придерживаться двухпартийной системы, то есть две существующие политические партии сохранятся в нынешнем виде, все отрасли промышленности рано или поздно будут национализированы. Ибо именно к этому стремится одна из партий, другая же не в силах этот процесс остановить или повернуть вспять. Единственная альтернатива - прекратить всякие эксперименты в области демократии и признаться, что они с треском провалились. Но прежде чем прибегнуть к столь крайней мере, можно испробовать еще кое-что. Можем ли мы аргументирование показать всему народу - включая сторонников лейбористской партии, - что национализация зашла слишком далеко? Уверен, такая попытка возможна, более того, она может закончиться успехом, но при одном условии: мы сражаемся не против национализации как таковой, а против монополии в любой форме. Сейчас такой век: компании поглощают друг друга, вовсю сливаются, промышленные силы сосредоточиваются в мощные кулаки, а иногда (не всегда) в игру вступает американский капитал. Стоит ли требовать от сегодняшних бизнесменов, чтобы они предали монополию хуле? Стоит ли предлагать промышленникам, чтобы они высказались в поддержку свободной торговли? Не слишком ли старомодно? И куда вообще этот спор нас заведет?

Чтобы организовать торговлю и промышленность, в ходу были и есть два метода. Либо возникают монополии, либо разные фирмы свободно конкурируют; та и другая политика имеет свои плюсы. Начнем с монополий. Первые монополии появились в престоловладении, правосудии, военном деле, геральдике, религии, почтовой службе. Покончить с частным предпринимательством именно в этих сферах - так вопрос не стоял. Вполне могло случиться, что претендентов на корону было бы пруд пруди. Или лорды и пэры выстроили бы собственные суды, собственные виселицы и запустили бы свою судебную машину на полную мощность. Когда-то за место под солнцем конкурировали Папы, а сейчас конкурируют телеграфные компании. Все же удалось договориться: если каждый будет вершить свой суд, это приведет к неразберихе. Позже на свет появились монополии по торговле с Восточной Индией, по торговле рабами и многие другие, самые разнообразные - от изготовления селитры до развития Гудзонова залива. Почти все эти монополии за их действия можно было привлечь к судебной ответственности. Но с приходом XVIII века народ взбунтовался против монополий - даешь свободную торговлю! Бунт этот, начавшись в Америке, доплыл до берегов Франции и Англии, и к середине XIX века монополии с солидным стажем были в своем большинстве запрещены. Выжили в этой резне совсем немногие, скажем геральдическая палата да компания "Гудзонов залив". Но не успели старые монополии исчезнуть, на их месте выросли новые: на строительстве каналов, шоссейных и железных дорог; с самого начала их контролировал закон, утвержденный в парламенте. Они задавали тон новому веку, влияли на него, ибо судьба опять становилась к ним благосклонной; со времен железных дорог судьба так и благоволит к монополиям - сегодня монополизированы космические полеты и цифровые вычислительные машины. Есть явления, для семейной фирмы слишком громоздкие, и если организация расширяется по техническим причинам, обретает национальные масштабы, она в конце концов превращается в монополию. В защиту такой монополии и ей подобных всегда был и есть один сильный аргумент - безопасность людей. Мы открываем монополию на корону, виселицу, артиллерию, железную дорогу и воздушную линию, объясняя это тем, что альтернативы могут быть исключительно опасными. Такова техническая тенденция нашего века, и выдающимся исключением здесь является разве что повозка без лошади, то бишь автомобиль, этот символ безудержного индивидуализма; но сколько же он несет смертей! Личная свобода неотделима от опасности. И дело по ограничению свободы есть дело по укреплению безопасности.

Некоторые монополии в техническом, финансовом или даже эстетическом отношениях весьма важны. Но против большинства монополий есть что возразить, и основное возражение таково: у личности должно быть право выбора. Если бакалейщик будет грубить своим покупателям, они пойдут в другую лавку, и грубиян просто вылетит в трубу; значит, бакалейщики должны быть вежливы - по крайней мере более вежливы, чем чиновники на бирже труда. Именно защищая свободу личности, мы упразднили некоторые монополии в религии, образовании, политике и торговле. Аргумент за монополию в религии был прост: разные доктрины могут привести к кровопролитию, что, кстати, случалось нередко. Но тенденция такова, что любое общественное учреждение отстаивает собственные интересы и интересы своих членов. В этом отношении почти нет разницы между обществом юристов и исполкомом лейбористской партии, между Британской медицинской ассоциацией и англиканской церковью, между Уинчестерским колледжем и Британским конгрессом тред-юнионов. Учреждение существует для собственного удовольствия, оно держится в рамках дозволенного лишь потому, что понимает: клиент может уйти в другое место. Когда же клиенту некуда идти, когда у него нет выбора, монополия процветает.

Нередко монополия возникает как следствие продуманной политики. А бывает и так: организация разрастается до оптимального размера в масштабах государства, но все равно она слишком мала с точки зрения экономической выгоды. Впрочем, каково бы ни было их происхождение, монополии существуют и, объединившись в группу, могут легко подмять под себя экономику любой страны. Такая группа способна создать экономическое государство внутри государства политического, у одних людей будут деньги, у других - власть. Такое положение, как мы видим на примере Малайзии, слишком нестабильно и долго тянуться не может. Чтобы его стабилизировать, есть два пути: либо государство завладевает монополиями, либо монополии завладевают государством. За первый ратуют социалисты, за второй - консерваторы. К примеру, такая монополия есть в металлургической промышленности, мы можем позволить Томасу и Болдуину руководить всей Британией, выделив для этой цели одного из своих директоров. Либо национализируем Томаса и Болдуина (что и было сделано), а семью Болдуина держим от правительства подальше. Министры лейбористской партии национализировали металлургическую промышленность, и теперь мы точно знаем, что из недр компании "Бирмингем смолл армз" к нам не явится новый Чемберлен, уж в этом-то смысле можно спать спокойно.

Нас не устраивает вариант консерваторов, потому что он прекрасным образом себя опорочил. Чемберлены могли править в Бирмингеме, но отпускать их из муниципального совета на просторы Даунинг-стрит - в английское правительство - было катастрофической ошибкой. Итак, рассмотрим социалистический вариант - национализировать! Уже ясно, что он вполне обоснован логически. Встав перед дилеммой: разрешить Бирмингему править в Уайтхолле, или позволить Уайт-холлу управлять Бирмингемом, многие из нас (после легкого колебания) отдадут предпочтение режиму Уайтхолла, как чуть меньшему из двух зол. А энтузиасты национализации настроены куда более оптимистично - они видят в нем высшее благо, источник счастья и веселья. И если в компании "Маркет снодборо гэс" жизнь была унылой, как в стоячем болоте, день национализации словно открыл для сотрудников этой компании новую эру. Слесари и монтеры танцевали вокруг газометров и распевали "тра-ля-ля". Домовладельцы изнемогали и продолжают изнемогать от нежнейшей любви к министерству энергетики, какой, кажется, не было равных в анналах истории. С постылым существованием, с осточертевшей лямкой покончено, теперь все мы будем жить счастливо во веки веков. Возможно, на практике не все окажется так безоблачно, но ведь мы говорим о теории. И даже люди, чей энтузиазм не столь безудержен, в принципе согласны - национализированная промышленность обеспечит лучшее обслуживание, позволит поднять заработки и при этом все равно принесет прибыль.

Какие у них основания верить в это? Ну, прежде всего они сошлются на учреждения, национализированные нами раньше и изрядно окрепшие с тех пор благодаря соблюдению традиций: флот, армия, дипломатический корпус или маячно-лоцманская корпорация "Тринити-хаус". Припомнят они и другие монополии, которые давно служат интересам общества: Английский банк, крупные больницы, Би-би-си и, если на то пошло, Марилебонский крикетный клуб. Далее, они сошлются на успехи (уж какие есть) национализированных железнодорожных компаний "Бритиш рейлуэйз". Национального управления угольной промышленности. Совета по электричеству и Комиссии по атомной энергии. Они докажут, что у монополий много плюсов. Более того, они убедят нас, что национализация и монополия не всегда идут рука об руку. Цитируя мистера Гарольда Уилсона, "в защиту создания конкурентоспособных заводов, принадлежащих государству, можно сказать многое". Тем не менее берусь доказать обратное - вся эта аргументация ошибочна.

Рассмотрим прежде всего вопрос традиций. Почему не наделить национализированные отрасли промышленности всеми славными традициями, какие есть у бригады почетного караула! Почему учителя начальных школ не должны столь же высоко ценить честь мундира, сколь Королевская конногвардейская артиллерия? Почему сотрудники Совета по электричеству должны гордиться собой меньше, чем морские пехотинцы? Пока мы знаем лишь то, что дело обстоит именно так. Если и есть одна национализированная монополия со старыми и славными традициями, то это Королевские почтовые линии. Почтовое ведомство сочетает в себе античность с королевским покровительством, многообразие функций с пугающе современным оборудованием. Но почтальоны - как показали недавние события - короне преданы несколько меньше, чем собственным профсоюзам. Им даже охота знать, что за почту они разносят, как и докерам охота знать, какой товар им велено разгружать. А вот в боевых подразделениях такого не происходит. Пилот бомбардировщика не подвергает сомнению политику насыщенного бомбометания. Офицер охраны не обсуждает необходимость охранять Английский банк. Он просто выполняет приказы старшего по званию. Директора же почтового ведомства едва ли могут добиться такого повиновения, хотя власти у них куда больше, чем, скажем, у любого из руководителей Национального управления угольной промышленности. Нет особых оснований предполагать, что национализированные отрасли промышленности возьмут за образец порядок в армии или военной академии. Куда больше оснований опасаться, что люди с оружием заинтересуются примером угольщиков. Мы уже сталкивались с "забастовками" там, где меньше всего их ожидали.

Сторонники монополий говорят: видите, как преуспевают национализированные отрасли промышленности? Но так ли уж они преуспевают?

Шахты были переданы Национальному управлению угольной промышленности в 1947 году и лишь в 1962 году дали небольшую прибыль. Британская транспортная комиссия контролирует железные дороги и прочие транспортные службы, национализированные в 1948 году, и с того самого времени стабильно теряет деньги, причем потери 1962 года втрое превысили потери 1958-го. Нам говорят: потери на национализированных предприятиях оправданны. Это, мол, все равно, что почта: она работает на общество, и к ней нельзя подходить с теми же мерками, что к коммерческому предприятию. Возможно, подобная логика не всем по вкусу, но, даже если с ней согласиться, напрашивается вывод: потери, необходимые для блага общества, имеют свой предел. Нельзя до бесконечности уменьшать число предприятий, облагаемых налогом, и ежегодно плодить отрасли, на которые будут работать все остальные. Поклонники национализации могут нам напомнить, что первым делом под национализацию попали предприятия, бывшие на грани банкротства. Это верно, но склонность к банкротству проявляют _все_ национализированные предприятия. Да оно и не может быть иначе, ибо чем больше предприятие отождествляется с государством, тем меньше вероятность, что ему придется экономить на заработной плате. Почему? Потому что каждый уволенный за ненадобностью - избиратель. Каждый вновь принятый на работу - тоже избиратель. Поэтому каждая партия, стоящая у власти, стремится трудоустроить побольше людей. Она откладывает сокращение штатов - пусть этим занимается оппозиция, когда придет ее черед возглавить кабинет. Выходит, при нашей системе парламентского правления национализированные предприятия имеют как бы хроническую тенденцию к банкротству. И повернуть эту тенденцию на сто восемьдесят градусов не так просто.

Что сказать, наконец, о таком доводе: национализированные предприятия создаются, чтобы составить конкуренцию предприятиям частным? Идея выглядит привлекательной, и первым делом (ведь мы антимонополисты) хочется воскликнуть: "Хорошая мысль!" С появлением "Независимого телевидения" Би-би-си стала работать лучше, никто не будет это отрицать. Отсюда следует, что и "Независимое телевидение", появись оно на свет раньше, стало бы работать лучше при появлении такого конкурента, как Би-би-си. Если государственные организации появляются там, где есть частные монополии (например, в кинопромышленности), это стимулирует именно ту конкуренцию, какая нам нужна. В теории все привлекательно. А на практике? Прошлый опыт позволяет предположить - государство не будет (возможно, оно просто не в состоянии) вести честную игру. Классический пример находим в топливной промышленности. Теперь известно, что даже консерваторы ратовали за высокую пошлину на нефть, имея в виду интересы Национального управления угольной промышленности. Однажды об этом было заявлено вслух. Чтобы уравновесить этот шаг, правительство решило слегка придушить наполовину национализированный сектор кинопромышленности. Но откуда столь диаметрально противоположный подход? И почему в обоих случаях принято ошибочное решение? Объяснение, по всей видимости, таково: Национальное управление угольной промышленности теперь часть государственной структуры, и за эту структуру его многочисленные сотрудники отдают свои голоса, а голос работников кино едва слышен. Но если вести честную игру не могут даже консерваторы, чего же нам ждать от социалистов, которым идея конкуренции никогда не была дорога и свята? Наверное, честная конкуренция между государственными и частными предприятиями в конце концов приведет к созданию монополии - как ни крути. Правительство, как и частный предприниматель, стоит на страже своих интересов - голоса избирателей! - и доверять ему должность рефери не стоит.

Выходит, во всех случаях аргументы в пользу монополий серьезной критики не выдерживают. А ведь есть аргументы и против монополий. Некоторые столь очевидны, что о них и говорить не стоит, но три мы упомянем, ибо они, пожалуй, не так бросаются в глаза. Во-первых, национализированная монополия вечно стоит перед дилеммой, что она такое: служба общественного пользования или коммерческое предприятие? Является ли она частью государства или все же стоит особняком? Сделайте ее частью государства - и скоро она начнет терпеть убытки. Если правительство станет увольнять государственных служащих, это ему дорого обойдется, оно начнет терять голоса избирателей. А вот купить их оно может - равномерным распределением рабочих мест и даже синекур, что случается нередко.

Теперь предположим, что за основу взята обратная политика. Железнодорожная компания "Бритиш рейл" не имеет под собой ничего, кроме собственных колес. Национальное управление угольной промышленности конкурирует с частными фирмами по добыче нефти - и даже с фирмами, импортирующими уголь. Первый результат: не останется даже намека на то, что государство контролирует общественную собственность. А как может быть иначе? Парламент может начертать железным дорогам программу действий; министр может назначить величины грузовых тарифов, стоимость пассажирских перевозок... но при одном условии - потери возможны, а скорее всего, неизбежны. Велеть директорам делать то, делать се и при этом извлекать прибыль - на это министр рассчитывать не может. Если мы хотим, чтобы организация как минимум ничего не теряла, а то и приносила хоть какой-то доход, директорам надо развязать руки.

По сути, наша форма представительного правительства такова, что вопрос этот быстро не решить. Форма эта предлагает нам два конкурирующих политических курса. Консерваторы считают, что национализированная промышленность должна завоевывать себе право на жизнь деньгами, как минимум не быть убыточной, а если надо, давать серьезный бой свободным предпринимателям. Социалисты же утверждают, что национализированные предприятия имеют право на потери, а возникающий при этом дефицит не имеет большого значения. В конце концов политика социалистов возьмет верх. Уже берет, и потери год от года становятся все ощутимее. Субсидии национализированным предприятиям - в числе прочих катаклизмов - изрядно пошатнули всю нашу экономику.

Монополии - национализированной или нет - присущ еще один недостаток. Дело в том, что большой организации приходится терпеть массу неудобств из-за одного своего размера. Возьмем для примера одно из крупнейших слияний нашего времени, приведшее к созданию министерства обороны. У нас было три национализированные службы, которые прямо боролись за власть и деньги и косвенно - за дело. Тогдашнее правительство решило пойти на слияние, имитируя Пентагон; кстати говоря, в Пентагоне аналогичный эксперимент с треском провалился. Расходы на управление солидно возросли уже в первый год. Мы испытываем очевидную и безотлагательную потребность в пехоте, но мы имели глупость расформировать славные полки с героической историей, и сейчас нам их очень недостает. Теперь вместо штыков у нас чиновники и системы хранения документов, кочующие из кабинета в кабинет справки и затяжные чаепития. Перед лицом бесчисленных и легко предсказуемых чрезвычайных обстоятельств мы приняли удивительное решение - создать гигантский штаб и управлять из него войсками, которых у нас больше нет, и крейсерами, которые некем укомплектовать. Кризис-другой - и толпе истеричных бунтарей будет противостоять наш последний стратегический резерв (может быть, лейб-гвардейцы).

Впрочем, размер не главное - монополии не сочетаются с формой представительного правительства, какое мы создали и пытаемся сохранить. Отождествляясь с государством, монополии превращаются в орудие официальной политики, и в один прекрасный день выясняется: большинство избирателей работают непосредственно на государство. А это меняет всю природу и государства, и общества. Это, по сути дела, означает: государственные служащие будут голосовать за себя, за то, чтобы их как можно дольше никто не трогал. И тогда выбор невелик: либо диктатура, либо полный крах.

Далее